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"Le manager intermédiaire est le premier frein au télétravail"

Publié le

Entretien Le ministre de l'Industrie, Eric Besson, a annoncé le 19 juillet le lancement d'une étude sur le télétravail en entreprises par le cabinet de conseil Greenworking. L'occasion pour L'Usine Nouvelle de revenir avec Olivier Brun, fondateur et associé du cabinet, sur cette mission.

Le manager intermédiaire est le premier frein au télétravail © Presmaster/Fotolia

L'Usine Nouvelle - Comment cette étude a-t-elle été lancée ?
Olivier Brun - Nous sommes un cabinet de conseil et formation au travail et au télétravail. Ces derniers temps, de nombreux accords de télétravail ont été signés chez Renault, EDF, Michelin, GDF Suez notamment… Nous avons dès lors décidé de lancer une étude auprès de 15 grands groupes, dont Danone, Axa, Microsoft et ceux cités précédemment. Notre objectif : dresser un état des lieux, identifier les bonnes pratiques, et anticiper ce qui se fera en 2015-2020.

Le cabinet du ministre Eric Besson, avec lequel nous étions pour de multiples raisons en contact, a souhaité s’associer au projet. Nous avons commencé cette étude en juillet et la terminerons en décembre. Notre prisme sera celui des aspects cognitifs, psychologiques. Nous souhaitons aussi examiner l’impact du télétravail sur la productivité, le lien social, le temps de travail, et appréhender le management dans le cadre particulier du télétravail. Mais attention, pour nous, le "télétravail", c'est le fait de travailler à distance un ou deux jours par semaine.

Vous avez présenté les premières tendances résultant de votre enquête. Quelles sont-elles?

Les entreprises se posent actuellement des questions sur le télétravail : comment s’assurer de la bonne séparation entre vie personnelle et professionnelle ? Quel est le contexte juridique, alors que la Cour de cassation a émis une jurisprudence plutôt contraignante à l’égard des entreprises sur le télétravail ? Comment identifier les bons télétravailleurs ?… Voici les six constats que nous pouvons d’ores et déjà faire. :

- Le télétravail connaît aujourd’hui un fort essor sous l’impulsion de la génération Y, des 25-34 ans : ils souhaitent un meilleur équilibre avec leur vie personnelle, tout en prenant le risque que le professionnel empiète sur le personnel. Aujourd’hui, la France rattrape son retard sur les pays anglo-saxons et scandinaves où le taux de télétravailleurs est trois fois supérieur.

- Mais le manager intermédiaire est le premier frein au télétravail. Un frein lié à une peur de l’abus, du litige et de ne plus pouvoir contrôler ses troupes. Le modèle managérial français est encore essentiellement basé sur le temps de travail et non sur le résultat, tandis que les anglo-saxons sont passés à un management par objectifs.

- Le développement par l’exemple est moteur en accompagnement du changement : travailler à distance un ou deux jours par semaine peut sembler déstructurant, et le télétravail ne dispose pas d’une bonne image. Tant que cela reste théorique, il provoque une peur de l’aliénation. Rien de tel que de voir un collègue y avoir recours, et pour qui ça se passe bien, pour être convaincu par l'exemple.

- La satisfaction des salariés, chez Renault par exemple, est élevée. Réduction du temps de travail, meilleure vie familiale… meilleur temps de sommeil. Le taux de réversibilité, c'est-à-dire la proportion de salariés ayant souhaité revenir à une organisation du travail traditionnelle après avoir testé le télétravail, est très faible.

- S’extraire un ou deux jours de son lieu de travail par semaine ne cause pas de rupture du lien social, mais permet d’éviter la fragmentation : le salarié n’est pas interrompu en permanence dans son travail et peut se concentrer sur des tâches complexes.

- Tous ces bénéfices ne seront acquis qu’à condition d’une meilleure appropriation des outils pour ne pas en subir les inconvénients. Le "Blackberry" peut devenir une laisse numérique, et il faut instaurer un droit à la déconnexion. Il faut savoir ne pas y répondre quand on est en vacances, ou le soir en famile.

Tout le monde est-il fait pour le télétravail ?

Certains métiers ne s’y prêtent pas, pour des raisons de confidentialités, chez Thales par exemple, ou de pratiques, pour un coiffeur. Il y a un pré-requis indispensable dans tous les cas : une relation de confiance avec le manager. Le profil d’un individu autonome, capable d’organiser sa charge de travail, n’ayant pas tendance à la procrastination, n’étant pas en conflit avec ses collègues, et produisant des résultats satisfaisants, est un terreau favorable.

Avez-vous un exemple de bonne pratique ?

Chez Renault par exemple. Durant des périodes de chômage technique, la direction a intelligemment proposé aux salariés de se former aux outils de travail à distance. Il est crucial d’expliquer à l’avance les avantages et les inconvénients de cette façon de travailler, pour en avoir une vision ni trop angélique, ni trop critique.

Quelle sera votre méthodologie d’enquête ?
Nous allons procéder par deux types de remontées de données. Un questionnaire quantitatif très vaste de plus de 350 questions normées, complété par des entretiens qualitatifs avec des DRH, des chargés de projet télétravail, et des salariés ayant télétravaillé, menés par des docteurs en psychologie du travail tels que Jacqueline Vacherand-Revel.

Y a-t-il une spécificité de l’industrie quant au télétravail ?
Curieusement, les entreprises qui ont des traditions industrielles fortes telles que Renault ou Michelin sont les premières à y réfléchir. On aurait pu penser que les métiers de la banque ou de l’assurance s’y prêtent mieux. Reste qu’il est difficile d’embaucher des ingénieurs en France : le télétravail a pu constituer un argument d’embauche permettant de compenser la rémunération moindre que dans la finance.

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1 commentaire

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20/07/2011 - 22h53 -

"Le modèle managérial français est encore essentiellement basé sur le temps de travail et non sur le résultat, tandis que les anglo-saxons sont passés à un management par objectifs." : quel cliché arriéré ! Encore un rapport d'énarque qui n'a jamais mis les pieds ailleurs que dans une grande entreprise pendant son stage ouvrier de 3 mois. Heureusement que ce n'est plus le cas! En ce qui concerne les anglo-saxons, ils n'ont pas notre droit du travail très contraignant (sur les horaires) et peuvent se préoccuper entièrement des objectifs de leur société. La réussite d'une société étant la meilleure garantie de la pérennité des emplois, c'est digne de la Palisse mais toutes les évidences semblent bonnes à rappeler en France. En ce qui concerne les aménagements du temps de travail c'est du ressort de l'entreprise qui n'a pas besoin de ces conseils pour les mettre en place. On devrait commencer par faire l'économie du ministère du travail et mettre les fonds dans les pôles de compétitivité. Qu'en dites-vous ?
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