"Le manager a un devoir de bonne humeur", affirme la coach Corinne Samama

Corinne Samama dirige le cabinet Resonance coaching. Elle publie "Manager dans un monde sans visibilité" aux Editions Pearson. Elle nous explique pourquoi il est urgent de revoir les modes de management.

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L’Usine Nouvelle - Dans votre livre, vous parlez de new normal pour caractériser la situation actuelle. De quoi s’agit-il ?

Corinne Samama - C’est un terme utilisé en économie et en finance pour caractériser la situation depuis 2008. C’est un mode de changement permanent, de volatilité constante, caractérisé par un manque de visibilité. J’ai eu envie de l’appliquer au monde de l’entreprise, et le résultat est très intéressant, notamment en France. Ce qui est nouveau, c’est le changement continu. Cela a une conséquence : il n’y aura plus d’accalmie, les cycles d’antan sont finis.

Il faut donc rompre avec les pratiques managériales du passé car elles ne sont plus adaptées au monde. Or, ce que je constate dans ma pratique de coach, c’est que les dirigeants, les managers n’ont pas encore intégré ce changement dans leur manière d’agir.

Qu’est ce qui n’est plus adapté dans le management ?

Face à une crise, les managers avaient l’habitude de demander toujours plus à leurs équipes. Celles-ci serraient les dents, parce que c’était un mauvais moment à passer. Or, ce n’est pas juste un épisode qui sera suivi d’une reprise. C’est une situation durable qui s’installe. En n’en tenant pas compte, les managers mettent les équipes sous tension. Dans mon cabinet, je peux vous dire que je vois des gens épuisés et la situation empire depuis quelques mois. Plus sournois, je vois davantage de personnes désengagées, qui disent avoir beaucoup donné et n’avoir pas eu de récompense. Ils ont décidé de se protéger et se mettent en retrait. J’ai donc écrit ce livre, en voulant répondre à la question : comment mobiliser les équipes quand elles ont l’impression d’avoir beaucoup donné, qu’elles se sentent épuisées ? Les entreprises ne peuvent pas continuer de cette façon, elles vont devoir changer.

Y’a-t-il des salariés davantage concernés par le désengagement ?

Je mets en garde les DRH : elles doivent observer de près "leur" génération X. Ces salariés âgés de 35 à 50 ans, ont été très dévoués, prêts à faire des sacrifices. Bons potentiels, ils sont montés dans la hiérarchie. Aujourd’hui, ils se posent des questions. Les seniors bloquent en quelque sorte leurs progressions. La génération X est la cible numéro un du désengagement.

Dans votre livre, vous insistez sur les changements que doivent opérer les managers. En quoi consistent-ils ?

Les qualités qui font le bon manager sont en train de changer. Ils sont de moins en moins ceux qui donnent et tiennent le cap. Ils n’ont plus le temps car ils sont pris dans des obligations de reporting. On est allé trop loin dans le contrôle. Les managers sont en apnée.

C’est une erreur car le manager devrait avoir une âme d’explorateur, ils devraient être incités à innover, être curieux. En outre, les dirigeants devraient donner un cadre plus souple à leurs équipes.

Un autre point est important. En dépit des livres et des déclarations sur l’intelligence émotionnelle, les qualités humaines, comme l’écoute, la gestion des émotions, ont été oubliées par les managers. Or, le travail d’un manager dans le new normal est de savoir gérer les pulsions émotionnelles. Les entreprises n’auront pas le choix car elles seront de moins en moins portées par la conjoncture. Pour se développer, elles ont besoin de leurs équipes. C’est la capacité de mobilisation qui fera la différence demain. C’est un impératif économique.

Comment peuvent faire les managers alors ?

Le leader doit savoir orchestrer l’énergie de leurs collaborateurs pour soutenir leurs efforts dans la durée. L’énergie est quelque chose de très volatile, qui joue un rôle encore plus important que la motivation. Tout manager doit se demander s’il crée de l’énergie pour son équipe ou s’il en consomme.

Comment peut-on dire qu’un manager consomme de l’énergie ?

Un manager qui est toujours sur le dos de ses équipes, qui demande des comptes en permanence, qui est lui-même très stressé consomme l’énergie de son équipe. Là encore, c’est du concret. Dans mon cabinet, ou lorsque j’interviens en entreprise, j’entends des cadres me dire "c’est la première fois que je vois mon chef aussi stressé, ça m’inquiète beaucoup".

Alors, comment en sortir ? Comment créer de l’énergie ?

D’abord en arrêtant ce que j’appelle le rouleau compresseur managérial, autrement dit la politique de contrôles, d’ordres. La deuxième piste à travailler c’est le management des émotions. Il faut revenir à l’humain, alors que le new normal incite à l’oublier. C’est une erreur. L’intelligence émotionnelle est un levier de performance. Enfin, un manager a un devoir de bonne humeur. Même si ce n’est pas écrit dans son contrat de travail, un manageur doit transmettre son énergie positive, même si on lui met la pression, même s’il a des problèmes. Cela fait partie de sa mission. Même s’il n’est pas heureux, un manager doit d’abord penser à son équipe. Il doit savoir que la bonne ou la mauvaise humeur est contagieuse. Beaucoup de choses dépendent de lui, de l’impulsion qu’il donne.

Propos recueillis par Christophe Bys

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