"Le lean permet de piloter le groupe comme une start-up", selon Christian Bleicher (GE Power Generation)

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Quelle est la particularité du système d’amélioration continue de GE Power Generation ?

Lorsque General Electric a racheté la branche turbines à gaz d’Alstom Power en 1999, il a apporté son expérience de la méthode six sigma. Le lean manufacturing était déjà en place dans nos trois usines françaises depuis quelques années. Nous avons donc fusionné les deux approches pour créer notre système lean sigma. Du lean, nous reprenons la philosophie et les outils. Quant au six sigma, il vient en renfort sur tous les projets qui nécessitent de revoir des procédés de fabrication. La principale particularité de ce système est qu’il évolue sans cesse. Même dans ses objectifs. Entre 2005 et 2008, par exemple, il a accompagné notre montée en cadence. Puis, quand les commandes ont chuté en 2009, il nous a servi à optimiser nos flux et à développer la polyvalence des employés. Aujourd’hui, nous mettons l’accent sur l’agilité pour nous adapter aux cycles du marché.

Pourquoi l’agilité est-elle devenue la priorité ?

La fabrication d’une turbine dure entre douze et quinze mois, et certains clients prennent leur décision au dernier moment. Il nous faut répondre toujours plus vite à leurs besoins. Pour ce faire, nous menons des projets lean afin d’améliorer notre réactivité jusqu’aux plus hauts niveaux de la hiérarchie. C’est ce que nous appelons le "fast work", c’est-à-dire le lean appliqué au business. Bien sûr, cela ne marche que si la méthode est déployée partout dans l’entreprise. Grâce au lean, nous voulons piloter le groupe, ce gros bateau de 350 000 personnes, comme une start-up. Cela passe entre autres par une refonte de notre système d’information, qui est l’un de nos gros chantiers pour 2014-2015.

Aujourd’hui, comment le lean est-il perçu par les employés ?

Si l’on prend l’exemple des bureaux, nous faisons du lean office depuis 2005. Au début, il y a eu un phénomène de rejet. Nous avons expliqué aux salariés : vous avez des idées, si elles sont bonnes, on va les valoriser, et si vous les faites vous-mêmes, vous serez récompensés. Aujourd’hui, le lean sigma est entré dans les mœurs, car, chaque année, au moins la moitié des collaborateurs réalisent un projet. Et il n’a même pas été nécessaire de mettre l’accent sur la productivité : nous avons demandé en priorité aux gens de réfléchir à des progrès de qualité, d’hygiène et de sécurité, et en général la productivité s’en trouvait améliorée. Les collaborateurs se rendent bien compte qu’on ne leur demande pas d’aller plus vite, mais de moins se déplacer, de détecter les tâches non productives et de se concentrer sur la valeur ajoutée pour le client.

Comment avez-vous pu maintenir le système en mouvement ?

Aujourd’hui, nous favorisons le "brainstorming appliqué". Dès qu’il y a une idée, on la teste, on vérifie si ça marche et on passe à l’étape suivante. Il faut trouver rapidement quelque chose de viable. Sitôt que c’est viable on passe à un autre chantier, et ainsi de suite. Pour expliquer cela à mes collaborateurs, je leur donne l’image de la femme chinoise qui avance par petits pas rapides. Ce n’est pas grave si on n’avance pas très vite, si parfois on tâtonne ou si on fait quelques zigzags, l’important est de ne pas rester immobile et de s’adapter au marché.

Propos recueillis par Frédéric Parisot

Lean manufacturing : l'inusable méthode 4 / 4