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"Le leader collectif n'est pas un superhéros, mais quelqu'un qui sait créer la confiance", explique Paule Boffa-Comby

Christophe Bys

Publié le

Présidente-Fondatrice de PEMA-partenaire et de ReThink & LEAD, Paule Boffa-Comby vient de publier Le leader collectif, un nouvel art du pouvoir aux éditions Dunod. Elle y explique pourquoi les politiques de transformation échouent et à quelles conditions d'autres réussissent. Pour changer, il faut commencer par changer la manière d'être leader. Fini le surhomme (ou plus rarement la surfemme) qui sait tout. Place au leader qui écoute , co-construit et crée la confiance. Dans cet ouvrage pratique et agrémenté d'exemples, elle montre l'importance du leader pour l'entreprise.

Le leader collectif n'est pas un superhéros, mais quelqu'un qui sait créer la confiance, explique Paule Boffa-Comby
Paule Boffa-Comby
© DR

L’Usine Nouvelle - Pourquoi écrire aujourd’hui un nouvel art du pouvoir pour reprendre le titre de votre livre ?

Paule Boffa-Comby - Il est nécessaire d’accélérer les mutations dans les organisations, notamment les plus grandes. Les raisons sont nombreuses et connues : la mondialisation, le déploiement rapide du numérique, l’irruption de concurrents inattendus comme Uber ou Airbnb qui questionnent en profondeur les business model…

Le diagnostic est largement partagé : il faut changer. Mais la question "omment faire" est beaucoup plus délicate parce qu’elle demande de repenser parfois profondément les modes de fonctionnement actuels. Ce qui demande vision, courage et persévérance.
Face à ce constat, j’ai voulu faire un livre concret, pratique, en m’appuyant sur des cas réels, en parlant de résultats : + 18% de ventes sur 2 ans pour l’un, six mois gagnés sur un lancement de nouveau produit pour l’autre, etc. Francis Mer considérait qu’il y avait des gisements de productivité inexploités en France liés au management. Selon lui, on peut augmenter la productivité de 25 % en introduisant plus d’intelligence collective. Je partage cette idée, c’est pourquoi je voulais partager des expériences qui ont marché, qui produisent des résultats pour inspirer celles et ceux qui veulent agir en ce sens.

Le changement passe selon vous par une nouvelle forme de leadership : le leader collectif. Comment le définiriez-vous simplement ?

Avec cette appellation, j’ai voulu associer deux contraires pour marquer les esprits et rompre avec les images d’Epinal du leader tout puissant, sorte de « super héros », pour montrer que le leader peut tirer sa force du jeu collectif.

Les entreprises ont besoin de leaders, de managers… Ce sont des personnes importantes, mais la façon d’exercer le pouvoir doit être revisitée. Le leader collectif n’est pas omniscient ni omnipotent. C’est quelqu’un qui sait co-construire, consulter, écouter et cela ne lui enlève en rien son leadership. Il est même le plus souvent meilleur leader car il construit préalablement des bases solides sur lesquels il peut ensuite s’appuyer pour accélérer. Travailler avec les autres peut renforcer la position de leader, car contrairement à ce que l’on croît parfois, il n’y a pas de qualités intrinsèques qui font ou non de quelqu’un un leader. Le leadership ce sont les autres qui vous l’accordent parce qu’ils vous reconnaissent une autorité d’influence, une valeur ajoutée. Parler de leader collectif c’est prendre acte du fait qu’on ne dirige pas sur mais qu’on dirige avec les autres pour atteindre un but.

C’est donc une question de syntaxe. Il faut changer de préposition ?

Pas seulement, il faut vraiment le faire. Et cela passe par un changement d’état d’esprit, de perspective. Aujourd’hui, c’est souvent parce qu’une personne est performante qu’on lui fait confiance. Or, le chemin à parcourir est de comprendre que c’est l’inverse qui se produit : c’est parce qu’on fait confiance, qu’on obtient de la performance. Le management doit générer la confiance. Ainsi, le leader collectif a au moins trois missions principales : il donne du sens, il créé les conditions de la confiance et il s’appuie sur les connaissances et compétences des autres.

"On dit qu’on veut changer mais on garde les mêmes méthodes pour le faire"

Soit, admettons que tout le monde soit d’accord sur le but à atteindre. Comment faire pour mobiliser les équipes ?

Mettre en œuvre le changement peut être compliqué, car dans beaucoup d’entreprises, il y a eu au cours de ces dernières années de nombreuses tentatives. Les personnes ne croient plus spontanément ce qu’on leur annonce, ils challengent plus, car on leur a souvent promis monts et merveilles et les résultats n’ont pas toujours été au rendez-vous.

La raison de ces échecs, d’après mes observations, vient du fait qu’on n’a pas changé l’essentiel : les principes de leadership. On dit qu’on veut changer mais on garde les mêmes méthodes pour le faire : des managers tout puissants qui s’épuisent à entraîner les autres dans leur sillage qui résistent parce que, tout le monde le sait, les résistances au changement sont légions si les gens ne sont pas suffisamment impliqués en amont.

Le leader collectif n’impose pas le changement, il joue cartes sur table et écoute tout le monde. La solution est co-construite. Si vous procédez de cette façon, les personnes sont ensuite plus enclines à la mettre en œuvre, car ce n’est plus une solution qui leur est extérieure qui est imposée, mais c’est leur solution, celle à laquelle ils ont travaillé.

Bien évidemment, je précise tout de suite que co construire ne veut pas dire que vous allez faire tout ce qui ressort des réunions. Vous allez retenir des mesures, en refuser d’autres, retarder l’application de certaines parce que vous priorisez. Mais vous avez fait quelque chose d’essentiel : vous avez écouté tout le monde et cela change tout.

 

Vous parlez justement du lien entre le leader et la culture d’entreprise. Or rien n’est plus long et difficile à changer. Comment faire alors que le temps s’accélère pour réagir vite ?
Mon expérience d’accompagnement des dirigeants montre qu’on peut parfois remettre les bases de la confiance au sein d’une équipe en deux jours de séminaire. Il faut travailler avec les membres de l’équipe pour qu’ils se disent les choses vraiment, pour qu’ils établissent un diagnostic partagé et objectif de la situation et se fixent des objectifs communs, un but à atteindre.
Après, ce travail doit être continu. Tout ne se décide pas en un jour pour ne plus rien faire après. La confiance se cultive. Pour avoir la confiance des autres, il faut être sincère, authentique, donc y croire vraiment, le faire dans la durée et poser un cadre clair.

 

"Parier sur le leader collectif, c’est aussi considérer qu’il faut respecter la personnalité du leader, du dirigeant."

 

Il faut donc changer la manière de recruter les leaders pour sélectionner ceux qui savent créer la confiance ? Que fait-on avec ceux qui sont en place ?
D’abord, je voudrais insister sur un point. Le leader n’est pas forcément quelqu’un qui a un statut hiérarchique. Il faut avoir une autorité reconnue comme telle. Une fois cela posé, je n’ai pas voulu écrire un livre qui dirait aux leaders d’être comme ceci ou comme cela. Ce qui me semble important c’est que le leader trouve la manière qui lui corresponde d’être un leader collectif. Je n’ai pas écrit une série de trucs ou de méthodes pour le devenir. J’ai proposé 10 règles d’or tirées de l’expérience, illustrées de témoignages et d’outils pour avancer, qui sont un peu comme des rails au bord des autoroutes pour que les véhicules circulent en sécurité. Après à chacun d’avoir la conduite qui lui convient profondément. Parier sur le leader collectif, c’est aussi considérer qu’il faut respecter la personnalité du leader, du dirigeant.

 

Beaucoup d’entreprises, notamment les plus grandes vivent dans un reporting permanent. Pensez-vous que cela soit compatible avec l’établissement de la confiance ? Peut-on faire confiance si on demande toujours des chiffres pour contrôler ?
On est sans doute allé trop loin et aujourd’hui trop de process tue le process. Une entreprise doit en avoir, je ne suis pas du tout favorable à l’abolition de tous les process. Mais à force de les multiplier, les gens finissent parfois par ne plus savoir pourquoi ils sont là, à quoi ils servent. Cela devient presque une activité à faire en soi. Le risque est grand alors qu’on applique le process plutôt que d’essayer d’obtenir le résultat, d’atteindre l’objectif partagé.
Faire confiance, responsabiliser, c’est, je me répète, d’abord du sens, de sorte que celui qui doit remplir une feuille Excel sache pourquoi il le fait. La confiance est un levier de performance incomparable. Faites confiance, vous serez récompensé.

 

"Faire confiance, responsabiliser, c’est, je me répète, d’abord du sens, de sorte que celui qui doit remplir une feuille Excel sache pourquoi il le fait. La confiance est un levier de performance incomparable. Faites confiance, vous serez récompensé."

 

Vous citiez Francis Mer et ses gisements de 25 % de productivité. Pourquoi alors, selon vous, les entreprises ne changent pas davantage leur management si cela produit tant d’effet ?
Faire confiance demande de lâcher prise, de ne plus être celui qui sait tout, qui contrôle tout. C’est une question de courage managérial. Et ce n’est pas simple à faire quand tous les systèmes sont dans le contrôle et le reporting permanent. C’est un risque à prendre. Il faut souvent convaincre les leaders de faire le premier pas. Après, quand ils voient les résultats, ils ont moins de mal pour faire les suivants et n’ont aucune envie de revenir en arrière.
Ne pas changer est un calcul de court terme. J’encourage les entreprises à anticiper. Si on a travaillé sur la confiance, on gagne une force incroyable en cas de crise, pour résister, réagir. Le groupe est plus soudé. Là où règne la confiance, les gens ont en tête les solutions. A l’inverse, là où règne une culture de défiance, les gens ont en tête les problèmes.

 

Dans la troisième partie de votre livre, vous évoquez tout ce qui va changer et vous évoquez la conception du pouvoir, de la performance ou de la relation, mais aussi des réunions. Ce dernier point n’est-il pas un peu anecdotique ?
Je ne le crois pas. Allez dans un entreprise, assistez à une ou deux réunions un peu longues, observez et vous pouvez avoir une idée assez claire de la culture de l’entreprise, de la manière dont on y pratique ou pas la co construction. On voit par exemple si les gens sont dans une vraie collaboration ou une collaboration de façade. La collaboration est quelque chose de très intéressant. Dans certaines entreprises, on achète des outils numériques de collaboration et on croit avoir tout fait. Or, c’est une question d’état d’esprit avant tout. On peut avoir des outils collaboratifs et continuer à avoir des fonctionnements très hiérarchiques.

 

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