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"Le coeur de mission de la BPI n’est pas de sauver un outil industriel obsolète", selon Nicolas Dufourcq

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Exclusif Nicolas Dufourcq vient d’être nommé à la tête de la Banque publique d’investissement. Le premier conseil d’administration de l’établissement doit avoir lieu le 21 février 2013, à Dijon. Son directeur général détaille pour l’Usine Nouvelle ses grands chantiers.

Le coeur de mission de la BPI n’est pas de sauver un outil industriel obsolète, selon Nicolas Dufourcq © L'Usine Nouvelle - Pascal Guittet

L'Usine Nouvelle - Vous venez d’être officiellement nommé directeur général de la Banque publique d’investissement (BPI), quelle réforme allez-vous mener ?

Nicolas Dufourcq - Je veux absolument préserver la culture d’Oséo sur la partie bancaire, qui est très centrée sur le client du reste des activités de la BPI. Le gros de mon travail sera consacré, d’ici à la fin de l’année, à revoir toute la partie fonds propres. Elle était organisée de manière plutôt compliquée, avec le fonds stratégique d’investissement, la Caisse des dépôts et consignations entreprises mais aussi d’autres sociétés de gestion. Le Fonds stratégique d'investissement (FSI) régions n’était par exemple pas une filiale du FSI, son directeur ne reportait pas au directeur général du FSI. L’impression que tout cela était articulé était fausse. Ce sont des coups de peinture sur une réalité très diverse.  La première chose que nous allons faire est de rassembler l’ensemble de ces professionnels de l’investissement sous une bannière, BPI France investissement, qui assurera quatre métiers : le capital venture, les gros tickets, les fonds de fonds et les tickets PME. Il y a un énorme chantier.

Cette dispersion a-t-elle générée du gaspillage ?

Disons que les équipes étaient peu coordonnées. Le continuum permettra d'améliorer encore la qualité du service client.

Certains voudraient faire de la BPI, une banque pour sauver les sites viables en difficulté, y compris en les nationalisant temporairement. Partagez-vous cette vision ?

J’essaye de ne pas utiliser le mot de nationalisation car c’est un mot politique. Quand j’étais PDG de Wanadoo, entreprise d’Etat, et que j’ai racheté Alapage, nous n’avons jamais dit que nous nationalisions cette entreprise. Il faut donc faire attention aux mots. A partir de là, je distingue deux situations : celle des très belles PME de croissance et celle des usines en difficulté. Dans le premier cas, par le passé, nous avons vu des fonds français, y compris publics, vendre la mort dans l’âme leur participation à un investisseur étranger car les autres investisseurs voulaient réaliser leur bénéfice. C’est ce qui s’est passé sur un certain nombre de sociétés de l’internet. Il doit être possible pour la BPI, temporairement, de prendre le contrôle de ces entreprises dont on pense qu’elles peuvent devenir des entreprises de taille intermédiaire. Quitte à faire rentrer six mois plus tard d’autres investisseurs sur un nouveau tour de table. Cela me paraît important. Aujourd’hui, ce n’est pas dans la doctrine d’investissement du FSI. Mais on débat avec nos souscripteurs qui sont l’État et la Caisse des dépôts pour l’infléchir.

J’essaye de ne pas utiliser le mot de nationalisation car c’est un mot politique.

Nicolas Dufourcq

 

Et pour les usines en difficulté ?

Dans le cadre de dossier comme Florange, Petroplus ou Rio Tinto, le rôle de la BPI est de donner un coup de pouce pour trouver une solution. S’il y a un repreneur industriel qui a besoin de nous, on peut lui donner un coup d’épaule. En revanche, notre rôle n’est pas de devenir pétrolier ou aciériste. Nous pouvons prendre 10 % du capital mais assumer la totalité du risque ce n’est pas dans le mandat de la BPI. Notre mandat est de gérer 20 milliards d’euros de l’épargne des Français et de rendre dans cinq ans un peu plus que 20 milliards d’euros. Nous devons prendre des risques bien sûr, mais pas au point de rendre 18 milliards d’euros.

Allez-vous monter un fond de retournement au sein de la BPI ?

Le retournement représente énormément d’argent. L’État peut décider que cela vaut la peine d’isoler des fonds, qui peuvent être gérés par la banque publique, pour des situations de sauvetage. Mais il faut juste savoir que le taux de perte est extrêmement élevé et que 75 % de cette enveloppe sera perdue. Pour Florange, il fallait mettre 1 milliard d’euros sur la table. Rien que dépolluer le site de Petroplus nécessite 600 millions d’euros. Ce sont des sommes considérables. On peut aussi imaginer de petits fonds régionaux de retournement de 20-25 millions d’euros, dotées par les régions et gérés par la BPI, pour les PME qui ont un accident de parcours mais sont sur un marché en croissance.

En revanche, pour les entreprises en décroissance sur des marchés en déclin, il n’y a pas de solution. Cela s’appelle la destruction créatrice, c’est comme cela. Le cœur de mission de la BPI n’est pas celui de sauver un outil industriel obsolète, c’est de construire France 2030.

Craignez-vous une forte ingérence des régions ?

Pas du tout. J’ai rencontré beaucoup de régions. Les gens travaillent déjà ensemble, avec des fonds communs dans l’innovation ou la garantie. La banque publique d’investissement apporte un rayonnement supplémentaire. On va faire plus et mieux mais on ne va pas repartir de zéro. Dans les territoires, la BPI apporte l’expertise des professionnels de la finance. On peut faire plus de crédit. Il y a aussi besoin de plus de fonds propres, pas tant parce qu’il manque de l’argent que parce que beaucoup de PME régionales n’ouvrent pas leur capital. Nous devons être proactifs. La BPI ne doit pas être un guichet mais aller au-devant des entreprises. C’est pour cela que les effectifs en région du FSI régions vont être doublés pour passer de 40 à 80 personnes.

Propos recueillis par Thibaut de Jaegher et Solène Davesne

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