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L'Usine Agro

La transformation numérique, ça se mesure

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La digitalisation d’une entreprise est un chemin vers l’inconnu. Il faut pourtant évaluer sa progression. Les premiers CDO ont inventé des indicateurs bien à eux.

La transformation numérique, ça se mesure
Chez SEB, les responsables de la transformation numérique scrutent les indicateurs associés à l’e-commerce, mais aussi le nombre de produits connectés.

La transition numérique est devenue une priorité pour bon nombre d’entreprises. Mais c’est une démarche encore récente, dont les résultats s’évaluent au cas par cas. Pour cela, les chief digital officers (CDO) mettent au point des indicateurs de performances (KPI) plus ou moins élaboré. Un véritable chantier de fond. Car ces indicateurs s’inventent au fil de l’eau, à l’instar de la transformation qu’ils mesurent. Il faut donc les adapter pour les exploiter au mieux.

1. Caler les mesures sur les priorités stratégiques

Pour mener à bien leur mission, les responsables internes de la transformation numérique veulent des outils de vérification, de navigation, de prise de décision. Pas question de démarrer un processus sans en avoir défini au moins quelques-uns. Pour y parvenir, sans historique ni modèle, les entreprises suivent généralement deux grandes lignes directrices. D’une part, elles choisissent des KPI propres à leur entreprise, à son secteur d’activité, à sa taille, aux ambitions définies… D’autre part, elles les adossent aux principaux piliers définis pour leur stratégie numérique. La SNCF s’intéressera ainsi à la progression du déploiement des connexions en 3 G et 4 G mobile dans les trains. Pour mesurer sa maturité digitale, ERDF observe l’évolution du pilotage à distance de ses infrastructures. Chez Pernod Ricard, on mesure le nombre de consommateurs en âge de boire qui rejoignent les groupes Facebook de l’entreprise, dans les pays où la législation limite la publicité pour les boissons alcoolisées, comme en France. La plupart des responsables de la transition numérique limitent volontairement le nombre d’indicateurs principaux suivis au plus haut niveau (cinq ou six en moyenne, rarement plus de dix), pour ne pas être noyés sous les chiffres. Le plus souvent, ils laissent les différentes divisions ou filiales à l’étranger décliner ou décomposer ces indicateurs en sous-indicateurs plus précis, en fonction de leurs besoins spécifiques.

2. Opter pour des indicateurs simples

Certains indicateurs tombent sous le sens et se retrouvent de fait dans quasiment toutes les entreprises. Ils sont à la fois indispensables et assez simples à mettre en œuvre pour les sociétés qui ne savent pas comment s’y prendre. Plutôt rassurant. Parmi eux, on trouve les mesures associées à l’e-commerce ou au marketing en ligne. Dans les sociétés B to B, on a les yeux rivés sur la croissance de la part de l’e-commerce dans le chiffre d’affaires. Chez SEB, on s’attache au ratio entre la part de marché acquise par le biais de l’e-commerce et celle obtenue par les canaux classiques. Ainsi qu’au basculement progressif des campagnes marketing classiques vers leur équivalent digital. Pour des ETI comme Solocal (Pages Jaunes, Mappy…), c’est « tout ce qui est transformé en chiffre d’affaires digital » qui est analysé à la loupe, comme l’explique le directeur général adjoint et CDO, Christophe Pingard. Il faut dire que l’entreprise tente une transformation complète de son modèle, avec plus de 77 % de son chiffre d’affaires réalisé par le numérique.

3. Choisir quelques indicateurs métiers

Deux autres types d’indicateurs sortent du lot. En premier lieu, ceux qui concernent la transformation des produits proprement dits. Chez le spécialiste de l’électroménager SEB, on comptabilisera ainsi le nombre de produits connectés lancés chaque année. Citroën, lui, évalue déjà le succès de ses Citroën creative awards. Au cours de trois éditions successives, les entités R & D et design du constructeur automobile ont lancé des appels à projets auprès des communautés concernées pour développer, par exemple, un nouveau toit personnalisable pour la DS3. Le deuxième type d’indicateurs, plus complexe à définir, concerne les mesures propres à la démarche d’une entreprise plongée dans le numérique. Ils jaugent notamment l’impact de l’open innovation. C’est-à-dire l’ouverture de plates-formes de partage de données, le développement d’interfaces de programmation (API) ouvertes ou la collaboration avec des start-up et des développeurs indépendants. Yves Tyrode, le directeur digital et de la communication de la SNCF, a choisi de dénombrer les nouveaux partenaires de ce type travaillant avec le groupe.

4. Jauger l’acculturation numérique des employés

Enfin, pour tous les CDO, la transformation numérique ne peut se faire sans l’ensemble des employés. Et pour cela, ils doivent transmettre à tous, managers compris, un niveau suffisant de culture numérique afin que personne ne se sente exclu et que tous s’engagent. Mais comment juger de l’évolution du niveau d’acculturation ? Pas si simple, car il ne s’agit pas seulement de savoir jongler avec des tableaux Excel ou de naviguer dans Facebook. Même si l’usage des outils compte, l’acculturation numérique relève aussi de la compréhension de l’importance de la collaboration, du big data, de l’open innovation… Chacun a sa méthode de mesure. Les industriels s’appuient en général sur des outils maison. Pernod Ricard observe les progrès de ses employés dans son Trivial Pursuit numérique, baptisé Digifit, et la CDO Antonia McCahon, a demandé à chaque filiale d’avoir au moins atteint le premier des trois niveaux du jeu. Solocal, lui, a tout simplement enquêté auprès de ses employés pour savoir comment ils vivent la transformation.

5. S’inspirer des méthodes du numérique

Les CDO des entreprises les plus mûres emploient aussi des méthodes venues du monde numérique. Celle du « check the box », par exemple. En français, « cocher la case ». Empruntée aux méthodes agiles, cette approche consiste à valider pas à pas chaque étape planifiée de la transition. Une mesure simple, mais efficace. Toutefois, ces managers de la transition, dont le métier continue à s’inventer, utilisent également une autre vieille méthode : la collaboration. Ils s’appuient les uns sur les autres pour échanger de bonnes pratiques et progresser. Et se retrouvant dans les réseaux sociaux ou « IRL » (in real life), dans la vraie vie. En groupe bien sûr, mais de préférence, en tête-à-tête. Même entre concurrents ! 

Challenges managériaux et freins culturels


D’après une étude exclusive de L’Usine digitale, GT Nexus et Capgemini, réalisée en mai auprès de 439 dirigeants, 19,1 % des entreprises de moins de 100 salariés ont nommé ou recruté un responsable de la transformation numérique. 63,4 % des interviewés pensent que leur entreprise est mature sur le sujet, mais savent que les plus grands challenges à relever sont d’ordre managérial : définir une vision et la partager (60 %), faire évoluer les compétences des salariés (46,2 %). Et les freins sont principalement culturels : méconnaissance des outils et manque de compétences (43,7 %), manque de formation des salariés (36 %).

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