La " révolution Internet " provoque une forte rupture culturelle

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LES DÉFIS À RELEVER Chasse implacable aux coûts, en et hors production. Approche client dominant l'approche produit. Rayon d'action quasi planétaire. Les compétences clés Acheteur projet Le top Appropriation d'Internet pour faire du sourcing dans le monde entier. Les basiques Crédibilité au niveau relationnel et technique vis-à-vis des " marketeurs " et des développeurs. Maîtrise des techniques d'analyse de la valeur et d'analyse fonctionnelle. Capacité à s'imposer en groupe. Acheteur hors production Le top Bon jugement sur la pertinence des solutions Internet (" e-procurement ", " e-business "...) selon les segments d'achat. Les basiques Solide connaissance du marché des services. Maîtrise des leviers d'achat (cahier des charges fonctionnel, analyses croisées, lexicologies...). Bonnes notions des implications fiscales et juridiques des achats hors production. Gestionnaire de flux Le top Capacité à mettre en place une " e-synchronized supply chain ". Les basiques Familiarité avec l'offre des " advanced planning and scheduling " (SAP, I2, Manugistics...). Parfaite connaissance des rouages de l'entreprise. Hauteur de vue et forte capacité de conviction. C'est déjà une réalité. De leurs bureaux, les acheteurs peuvent faire leurs emplettes aux quatre coins du monde. La fée, c'est le Web. Philippe Sanches, 31 ans, spécialiste des composants électroniques, vient ainsi de passer sa première commande par Internet. Objectif : acheter des " rubbers " (touches en silicone) en Chine pour son employeur, la Socomec (électricité, Benfeld et Utenheim, dans le Bas-Rhin, 1 300 salariés). Mais cliquer sur une souris ne suffit pas. Il faut se préparer mentalement et concrètement à travailler autrement. " Un véritable changement culturel ! La prise de risque est plus importante, car il n'y a pas de contact direct avec le fournisseur. Et les modes de paiement sont totalement différents... ", souligne Philippe Sanches. Selon lui, trois compétences sont impératives : être féru d'informatique, écrire en anglais, et, surtout, avoir déjà une expérience des achats internationaux. " Pour moi, cela a été plus simple, car je travaille depuis un an et demi avec des pays d'Europe, du Maghreb et d'Asie du Sud-Est. En outre, ce qui m'a été utile, c'est une formation de quatre jours, axée notamment sur les problèmes douaniers, avec la variété des nomenclatures entre pays, les différences de taxation. J'ai aussi vu de près les divers modes de facturation à l'étranger, la question logistique, qu'il faut anticiper, et les barrières culturelles ", confie-t-il. Collaborer avec le bureau d'études et le marketing Si les services des achats sont contraints de se convertir à l'outil Internet, il est une seconde révolution, déjà amorcée, à la- quelle ils n'échapperont pas : la collaboration très étroite avec le bureau d'études et le marketing. " Les acheteurs sortent de leur domaine historique. Ils sont de plus en plus sollicités pour travailler transversalement ", confirme Marc Bossert, directeur du pôle " achats et supply chain management " à la Cegos, organisme de formation. Le but pour ces " acheteurs projet " : intervenir dès la conception des produits pour suggérer des solutions techniques moins onéreuses. La difficulté, c'est de savoir se vendre en interne, de prouver son efficacité. " Quand vous participez à une "réunion pro- jet" pour la première fois, vous êtes un peu spectateur. Il faut repérer les questions qui vous concernent, comprendre les solutions exposées par le bureau d'études ", se souvient Philippe Sanches. Parallèlement, les achats de production s'appuient sur des compétences de plus en plus pointues. " Au départ, on aidait les acheteurs à préparer une négociation. Aujourd'hui, on leur apprend à négocier dans un contexte international ou à appliquer des techniques plus psychologiques, telle l'analyse transactionnelle ou la programmation neuro-linguistique ", constate Marc Bossert. Comme il n'est pas possible de tout savoir sur tout, la complémentarité des équipes est à l'ordre du jour. Dans la branche européenne " pet food " de Mars, à Saint-Denis-l'Hôtel (Loiret), les acheteurs sont, pour la plupart, " propriétaires " d'une expertise, en plus des compétences propres à leur métier. " A charge pour eux d'informer et de former leurs collègues sur ce savoir spécifique. Il y a en Allemagne, par exemple, un spécialiste du commerce électronique que l'on peut appeler en cas de besoin ", précise Yves Bodet, directeur des achats de matières premières en Europe du Sud. Lui-même détient une compétence pour les réglementations sanitaires nationale et communautaire. Aujourd'hui, se dessine aussi une nouvelle spécialité : les achats hors production. C'est-à-dire les fournitures, le transport, l'informatique, l'intérim, les prestations de conseil ou de formation... L'enjeu financier est de taille. Une étude menée par l'association américaine CAPS sur les quatorze plus grands groupes pharmaceutiques établit que les achats hors production pèsent 73 % du montant total des achats. S'y ajoutent des exigences de qualité. Mais aussi des questions de stratégie. Le problème majeur étant de savoir quels segments d'achat relèvent du " core business " de l'entreprise, et quels autres peuvent être externalisés via des solutions d'" e-procurement " ou de " purchasing card ", permettant à l'utilisateur de passer directement commande par Internet, ou via des plates-formes d'achats en ligne. Des qualités de meneur de jeu C'est dire que l'acheteur hors production a un profil à part, très autonome. " Il a tout à faire. Il doit développer de nouvelles approches. Alors que son collègue de la production, plus individualiste et rationnel, utilise des instruments gravés dans le marbre ; par exemple, l'analyse de la valeur, ou des techniques de négociation, qui ont déjà leurs lettres de noblesse et leurs gourous ", estime Joseph Beaurain, recruteur spécialisé dans les achats et la logistique. Avis partagé par Frédéric Petit, directeur des achats hors production du groupe pharmaceutique Fournier : " Ceux qui réussissent ont en commun une ouverture d'esprit, des capacités d'analyse, un sens de l'anticipation, un aspect meneur de jeu ", observe-t-il. Sans oublier une solide connaissance des leviers d'achat, telles l'élaboration d'un cahier des charges fonctionnel, les analyses croisées, la négociation en situation de monopole, etc. Côté logistique, des défis liés à la " net économie " Aux Laboratoires Fournier, une quarantaine de microformations sont ainsi proposées aux acheteurs depuis 1997, sous la forme d'un " flash " de deux ou trois heures tous les quinze jours. " En général, chaque séance est animée par celui qui vient d'utiliser un levier et veut le partager avec d'autres ", note Frédéric Petit. Sont souvent à l'honneur le benchmarking, la communication in- terne et les incidences fiscales. Côté logistique, les défis sont surtout liés à la " nouvelle économie ". " Ils concernent, au premier chef, l'intégration client- fournisseur au travers d'une "e-synchronized supply chain" ", explique Pascal Eymery, président de l'Aslog (Association française pour la logistique). En clair : la gestion en temps réel par Internet des flux d'informations entre plusieurs entreprises d'une même filière. Par exemple, un constructeur d'automobiles, ses équipementiers et ses prestataires de logistique et de transport. Avec à la clé, une meilleure adéquation de l'offre et de la demande. Se familiariser avec les progiciels modulaires Premier métier concerné : le directeur de la logistique, qui se métamorphose en gestionnaire de flux d'informations. Pour rester à la page, il doit se familiariser avec les solutions technologiques du jour, notamment l'offre des " advanced planning and scheduling " (APS). Ces progiciels modulaires, complémentaires des ERP, permettent de calculer des prévisions de vente sur des mailles géographiques et temporelles. Ou encore de suivre en direct les capacités de production d'un fournisseur. Mais, comme le souligne Pascal Eymery, " il doit surtout être un fin stratège, volontaire ". Car il s'agit de savoir prendre les bonnes décisions au bon moment. " La logistique n'est plus une fonction opérationnelle pure et dure. L'aptitude à prendre du recul, à animer des groupes de projet, à réfléchir avec des directions différentes, à échafauder des scénarios, a son importance ", souligne Françoise Raffin, directrice de la logistique chez Danone. Chez le numéro 1 français de l'agroalimentaire, les chefs d'entrepôt participent aux décisions stratégiques depuis des années. " Hier, c'était des choses très pragmatiques, du type élabo- ration de tableaux de bord de gestion. Aujourd'hui, ce sont carrément des refontes d'organisation. Demain, il s'agira de projets à dimension européenne, puis mondiale. " Olivier Zeller Un apprentissage sur le tas Djamshid Dalili, 38 ans Directeur " logistique et services " à Ugine SA (produits plats inoxydables, Paris-la Défense, 3 500 salariés) Drôle d'itinéraire, que celui de Djamshid Dalili ! Chercheur, contrôleur de gestion, responsable de fabrication, puis directeur industriel chez Pechiney, cet X, docteur en physique, est devenu il y a sept ans directeur de la logistique de KDI (Usinor), distributeur d'acier courant. " Je n'avais pas été formé pour cela. Segmentation, volumétrie..., j'ai appris les concepts clés de la "supply chain" devant une feuille blanche. Je me suis dit : "J'ai 1 000 clients à livrer tous les jours, je dispose de 50 000 mètres carrés d'entrepôts et j'ai 2 000 articles, avec un objectif, économiser 20 millions de francs par an". " Depuis 1998, il est directeur " logistique et services " au siège d'Ugine SA, à la Défense. Une fonction phare. " La nouveauté, c'est que je coordonne tout ensemble : le commercial, l'expédition, le parachèvement, les laminages à chaud et à froid et les aciéries pour mettre la chaîne logistique sous tension permanente. " Il consacre 50 % de son temps à des projets d'amélioration. Comme lancer des demi-produits sur la base des prévisions de commandes avant toute adaptation spécifique aux besoins des clients. L'idée : réduire de moitié les délais techniques. Soucieux d'être informé, il participe régulièrement à des rencontres de l'Aslog (Association française pour la logistique) et, épisodiquement, à des réunions avec des éditeurs de logiciels (ERP et APS). Ce qui l'intéresse surtout : visiter d'autres entreprises. " Dans un livre, vous ne trouvez que des formules. Sur le terrain, vous affrontez des aléas de production, des fournisseurs qui font défaut. C'est autrement plus instructif. " Des formations internes et un cursus à HEC Frédéric Petit, 33 ans Directeur des achats hors production aux Laboratoires Fournier (pharmacie, Dijon, 4 000 salariés) Frédéric Petit est entré chez Urgo (groupe Fournier) à un poste d'acheteur de matières premiè- res : tissus, cotons, colles... Quatre ans plus tard, ce titulaire d'un DEA de biochimie affronte un autre challenge. Il est acheteur hors production pour toutes les équipes de marketing-vente du groupe Fournier. " Du jour au lendemain, j'ai dû me familiariser avec de nouveaux segments d'achats : espaces publicitaires, études de marché, séminaires... Et, surtout, apprendre à dialoguer avec les gens de marketing, qui n'ont ni les mêmes attitudes ni les mêmes attentes que ceux de la production. " Pour les convaincre, Frédéric Petit applique la " théorie des alliés " : " J'ai d'abord travaillé avec les plus motivés en leur expliquant notre rôle : réduire les coûts en centralisant les achats. " Il enchaîne aussi les formations internes (défiscalisation, cahier des charges fonctionnel, évaluation des fournisseurs...) et suit un cursus à HEC Management " pour prendre de la hauteur ". Au programme : quatre modules d'une semaine axés sur la stratégie, le management, l'international et l'externalisation des achats. Il devient progressivement directeur de l'ensemble des achats hors production, avec onze collaborateurs. Maintenant, il veut utiliser son expertise à plus grande échelle. Il a en effet participé à l'élaboration d'une méthode pour identifier les solutions possibles d'externalisation des achats selon les familles de produits et de services. " Fin avril, je quitte le groupe afin de commercialiser cet outil, sous forme de logiciel, auprès d'entreprises européennes. A terme, j'offrirai des prestations d'"e-business". "

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