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"Depuis 1968, la règle n’est plus l’émanation d’une autorité verticale qui l’impose à tous. La bonne règle se co-construit", explique Xavier Luquetas

Christophe Bys

Publié le

  Président fondateur du cabinet de conseil Eleas, Xavier Luquetas s'intéresse   à l'évolution de la notion de règle depuis mai 1968. A l'époque, il était interdit d'interdire. Cinquante ans plus tard, que dit de notre monde le succès de l'entreprise libérée et tous les modes alternatifs de management ? La fin des règles formelles et imposées sonne-t-elle le glas de l'autorité dans l'entreprise ? Ou bien après la discipline d'autrefois, le temps est-il à l'auto-contrôle ?  

Depuis 1968, la règle n’est plus l’émanation d’une autorité verticale qui l’impose à tous. La bonne règle se co-construit, explique Xavier Luquetas
Xavier Luquetas est président fondateur du cabinet de conseil en prévention des risques psycho-sociaux, Eleas

L'Usine Nouvelle - En mai 68, il était interdit d’interdire. Cinquante ans plus tard, diriez-vous que c’est une des raisons pour lesquelles il est devenu difficile de faire respecter des règles, en particulier dans le monde professionnel ?  

Xavier Luquetas : Entre mai 68 et aujourd’hui, les contextes sont très différents. A cette époque-là, la règle était vécue comme une contrainte dont les individus ont cherché à s’affranchir. C’était une duplication d’un schéma social et pyramidal. La société française était beaucoup plus rigide et la notion de règle était associée à une discipline très stricte imposée par la hiérarchie. Mai 68 a opéré une rupture sur ce point dans la société, mais aussi dans les organisations, à commencer par les entreprises.

Ma conviction est que dans les systèmes complexes que sont les organisations, la règle est devenue moins une contrainte qu’un facteur de libération. Mais attention, derrière le même mot on désigne des réalités très différentes. A la règle – discipline, on passe de plus en plus à une règle-cadre qui régule les comportements et les relations interpersonnelles ; elle est donc forcément plus nuancée et plus individualisée.

A quoi sert une règle dans un tel système ? Pourquoi ne pas laisser les individus les fixer à mesure que le besoin s’exprime ?

La règle pose le cadre, grâce auquel l’organisation peut fonctionner de façon satisfaisante. Sans elle, le risque est grand que se développe un sentiment d’inéquité, qui peut être une source de souffrance, et même atteindre la santé de certaines personnes.

Ceci rappelé, pour qu’une règle assure un bon fonctionnement, les modalités de son élaboration et de son application comptent. La règle n’est plus l’émanation d’une autorité verticale qui l’impose à tous. Nous sommes entrés dans une phase de co-construction. Mieux vaut associer les personnes à l’élaboration de la règle, si on veut qu’elle soit comprise, acceptée et appliquée.

Les règles souples sont préférables. Elles doivent pouvoir être discutées, c’est un bon moyen pour les faire vivre. Les règles font sens parce qu’on échange sur la manière de les appliquer, même quand il s’agit d’un texte écrit. Travailler dans une organisation, c’est forcément se confronter à de la contrainte et de la coercition, mais mieux vaut qu’elle soit négociée et discutée.

Vous faîtes un lien entre règle et sentiment d’inéquité. De quelle nature est-il ?

Ce sentiment d’injustice est quelque chose de très important. Quand nous faisons des diagnostics dans les organisations où nous intervenons, il ressort que c’est ce qui est le plus mal vécu par les personnes, qui crée d’importantes tensions. Le sentiment, justifié ou non, qu’il existe "deux poids deux mesures" peut réellement faire beaucoup de mal aux personnes et à l’organisation elle-même.

Dans ce cas, certaines personnes pensent que les règles sont mal appliquées. Un salarié va penser qu’il n’a pas été traité comme son voisin. Cela peut créer des situations psychosociales, avec un sentiment de discrimination, voire de maltraitance. En cas d’escalade relationnelle avec le manager, certains vont se vivre harcelés. Une règle mal appliquée peut avoir des conséquences très négatives. Il faut y faire très attention. Pour prévenir les risques psychosociaux, il faut toujours vérifier que la règle est comprise, assimilée, dans son application et dans ses intentions.

Quel rôle devraient jouer les managers dans l’application de la règle ?

Je vais prendre un exemple pour expliquer comment une bonne intention peut avoir un effet délétère. Un manager peut très bien remarquer une personne en difficulté dans son équipe et décider, par conséquent, d’adapter son poste, de revoir ses objectifs etc. C’est une décision humaine et d’organisation. Sauf que s’il le fait unilatéralement, sans expliquer pourquoi il le fait, ni dire que c’est temporaire, cela peut produire un sentiment d’inéquité très fort parmi d’autres membres de l’équipe.

Quand on aménage une règle pour une personne, il faut expliquer, en parler… sans forcément, dans cet exemple, déballer la vie de la personne concernée. Mais un manager doit savoir expliquer une règle et justifier la façon dont il l’applique.

Tout le monde est-il aussi sensible à la mauvaise application des règles ?

Plus ou moins. La manière dont on réagit renvoie largement à la façon dont on a expérimenté l’équité dans le passé, sa famille d’origine, sa fratrie, son premier emploi. Certaines personnes sont beaucoup plus sensibles aux questions d’inéquité parce que cela ravive des vieux souvenirs, qui n’ont pas été cicatrisés.

Comment peuvent faire les entreprises qui d’un côté promeuvent la flexibilité, essaient de plus en plus de pratiquer le sur-mesure pour les salariés, et de l’autre doivent garantir un fonctionnement collectif ? N’y a-t-il pas là une contradiction insoluble qui les place en déséquilibre permanent ?

Dans une entreprise, un référentiel commun, partagé par tous, doit exister. Sinon la notion de collectif s’effondre. Une entreprise, ce ne peut pas être la somme des individus qui la composent. Je crois que le référentiel commun n’est pas seulement vécu négativement : il protège contre l’inéquité – on y revient – et il crée un sentiment d’appartenance nécessaire à la protection des individus. On accepte les règles parce que l’on sait que les autres font de même : il y a une réciprocité attendue qui participe du collectif.

Jusqu’ici nous avons évoqué les règles créées par les entreprises. Mais elles sont aussi soumises à la Loi. Comment s’articulent les unes et les autres ?

Ce que j’observe, c’est parfois une tendance des entreprises à se sur-adapter au cadre légal. Quand un sujet fait son apparition, le réflexe est de créer de nouvelles règles. C’est quelque chose à observer de près. Si on multiplie les règles en fonction de situations particulières, on attaque l’efficacité de la règle en général. Je pense notamment à toutes les chartes prises sur de nombreux sujets qui complexifient et rigidifient.

Bien souvent, il y a déjà une règle qui prend en charge la question, pour peu qu’on interprète l’existant. Au lieu de ça, il y a ce que j’appelle une "moulinette à process", soit une sorte de dérèglement qui conduit l’entreprise à créer des process sur tous les sujets sensibles, à multiplier les référentiels et les chartes, et à produire et surproduire des documents dont les managers ne savent pas quoi faire. C’est terriblement contre-productif.

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