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La recette pour construire une ETI performante

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Cas d'entreprise David Simonnet a choisi de doter son entreprise de capacités lui permettant de combiner l’agilité des petites entités et les compétences humaines et techniques des grands groupes.

La recette pour construire une ETI performante
David simonnet, PDG d’Axyntis

David Simonnet, diplômé de l’École ­supérieure des sciences économiques et commerciales (Essec), est tombé amoureux de l’industrie à 24 ans, à l’occasion d’une mission de conseil en stratégie sur l’avenir de l’Aérospatiale qu’il effectuait pour la direction du Trésor. L’année suivante, il rejoint la Société nationale des poudres et des explosifs (SNPE), où il commence par s’occuper des fusions-acquisitions et finit au poste de directeur général adjoint de la chimie fine. Au bout de dix ans, il décide de créer sa propre société et d’en faire d’emblée une ETI, afin de « combiner l’agilité des petites entités et les compétences humaines et techniques des grands groupes ». Une opération de LBO lui permet de racheter cinq usines, quatre dans la chimie fine pharmaceutique et une dans les colorants. Ainsi naît, en juillet 2007, le groupe Axyntis. Comme David Simonnet estime dangereux d’être trop dépendant d’un donneur d’ordres, il privilégie « une diversification des marchés, à la fois géographique et sectorielle, tout en valorisant sur les nouveaux marchés les standards de qualité et de sécurité de la production pharmaceutique ». Aujourd’hui, le premier client d’Axyntis ne représente que 12 % de son activité.

De la production au développement

Son deuxième choix stratégique consiste à remonter dans le cycle de vie des projets des clients afin de créer davantage de valeur. Au départ, Axyntis est un sous-traitant fabricant de produits chimiques et pharmaceutiques, une « contract manufacturing organization » (CMO). Il se contente de reproduire les procédés industriels élaborés par les donneurs d’ordres. Mais selon David Simonnet, « ce statut comporte un double handicap. D’une part, le fournisseur n’innove pas et ne vend pas de prestations en dehors de la production, d’autre part, le client connaît la structure de coût de son fournisseur, puisque tous deux fabriquent le même produit ».

Il décide alors, via l’acquisition de divers outils et technologies, d’élargir son offre au développement de composants chimiques afin de faire de son entreprise une « contract development and manufacturing organization » (CDMO). Aux capacités de production industrielle (pour les commandes allant de centaines de kilos à plusieurs tonnes) et pilote (se comptant en dizaines de kilos), s’ajoutent des capacités de kilolab (échelle du kilo) et même de labscale (de quelques milligrammes à un kilo de produit). « Ceci nous permet, lorsque l’un de nos clients identifie une nouvelle molécule, de l’accompagner pendant une période qui peut durer jusqu’à dix ans, depuis les phases précliniques jusqu’à l’industrialisation, en lui apportant de l’innovation, un support qualité avec une expertise sur le plan réglementaire ou encore un laboratoire de microbiologie. »

Un management ambitieux

Axyntis adopte une politique sociale ambitieuse : 97 % des salariés bénéficient d’un CDI, non seulement parce que le PDG y est favorable à titre personnel, mais aussi parce qu’il estime que « la stabilité des collaborateurs est indispensable dans une entreprise dont les usines exigent, compte tenu de leurs enjeux techniques de qualité et de sécurité, des savoir-faire et une expérience qui s’acquièrent dans la durée ». La parité a été instaurée dans les fonctions de direction et, pour cela, deux collaboratrices sont envoyées chaque année en master of business administration (MBA) : « Le résultat est extraordinaire en termes de management et c’est indispensable vis-à-vis de nos clients qui, comme L’Oréal, exigent la mise en œuvre de politiques RSE innovantes. »

Les résultats de ces choix parlent d’eux-mêmes : « Entre 2010 et 2017, notre chiffre d’affaires est passé de 50 millions à 80 millions d’euros, dont 70 % à l’export, et notre effectif de 310 à 470 salariés. Notre positionnement sur des marchés de niche à forte valeur ajoutée et notre statut de fournisseur stratégique auprès de donneurs d’ordres internationaux nous permettent de dégager des marges brutes supérieures à 60 % en moyenne. » Voilà qui devrait donner l’envie à d’autres de se lancer dans la construction d’ETI. 

Propos recueillis par Élisabeth Bourguinat à l’occasion d’un séminaire de l’École de Paris du management

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