La qualité, enfin...
Partout, l'amélioration de la qualité est devenue l'obsession de l'industrie. Les industriels occidentaux ont été terrassés par un Japon qui, grâce à une mise en oeuvre systématique de la qualité, est à l'apogée de sa puissance industrielle. Dès lors, l'Europe et les États-Unis n'hésitent pas à emprunter aux Japonais les méthodes qui font leur force. Les cercles de qualité se mettent en place. Appliquée d'abord à l'amélioration de la qualité des produits et des processus de fabrication, la démarche s'est étendue petit à petit à l'ensemble de l'entreprise pour concerner aussi le respect des délais de livraison, la satisfaction des clients ou la motivation du personnel. On parle alors de qualité totale ou TQM (Total quality management).
Si la réduction des défauts de fabrication et la baisse du retour des produits après-vente constituent la priorité, la qualité vise aussi à réduire les coûts en faisant bien du premier coup et en limitant les retouches en fabrication. Les entreprises essaient de développer un esprit et une culture de la qualité, entretenus par des actions d'amélioration continue, sur le modèle du Kaizen au Japon.
La démarche sera formalisée en 1987 par l'édition des référentiels ISO 9001, 9002 et 9003, qui s'imposent lentement comme le sésame de la reconnaissance de la qualité au niveau international.
Aux États-Unis, dès 1986, Motorola applique la méthode Six Sigma, développée par l'un de ses ingénieurs, Mikel Harry, pour améliorer la qualité et l'efficacité des processus en "faisant parler" les statistiques. General Electric, sous la houlette de son charismatique PDG Jack Welch, rendra la méthode célèbre dans les années 1990 en la perfectionnant et en l'appliquant à toutes ses activités. Grâce à quoi, les économies générées par le conglomérat américain sont estimées à 1 milliard de dollars par an.
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