"La plupart des entreprises ont trahi leurs cadres"

Drôle de destin que celui des cadres, à en croire l’ouvrage de Jean-Philippe Bouilloud "Entre l’enclume et le marteau, les cadres pris au piège" (Ed du Seuil). Héros de la modernisation de l’économie dans les années 60/70, les voilà pris au piège de l’entreprise mondialisée, soumis à des injonctions contradictoires, rouage d’une machine à la construction de laquelle ils contribuent et qui pourtant les broie. Sociologue enseignant à l’ESCP Europe, Jean-Philippe Bouilloud a répondu à nos questions.

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L'Usine Nouvelle - Comment décrivez-vous le piège dans lequel sont pris les cadres aujourd’hui ?

Jean-Philippe Bouilloud - Ils doivent aujourd’hui mettre en œuvre des politiques, des manières de faire, des organisations qu’ils n’approuvent pas toujours et dont ils peuvent être les victimes. Par exemple, les cadres sont des acteurs de la complexité croissante des organisations. En même temps, plus l’organisation est complexe, plus elle sera difficile à gérer, et plus ils devront passer du temps à la gérer au quotidien. Ce surtravail produit par l’organisation n’a pas toujours été anticipé.

Les cadres se retrouvent dans des situations parfois déchirantes, soumis à ce que les psychologues ont appelé l’injonction paradoxale, c’est-à-dire des situations où l’on reçoit deux ordres contradictoires. Dans le monde du travail, cela va être "faites plus avec moins de moyens" par exemple, ou "soyez autonome" tout en multipliant les contrôles et le reporting. Cela peut placer l’individu dans une situation d’échec, car ils souffrent de ne pas pouvoir tenir les deux bouts de l’ordre contradictoire.

Le malaise des cadres est-il spécifique ?

Oui, car il ne peut pas être pensé simplement, avec d’un côté les méchants dominants et les gentils dominés. Ici, au contraire, les bons peuvent être aussi un peu méchants. Cette vision duale n’est pas opérante. Cela oblige les sociologues à développer de nouveaux outils. Une femme cadre est elle dominante parce qu’elle est cadre ou dominée parce qu’elle est une femme évoluant dans un univers machiste ? La réponse n’est pas immédiate.

Certes, mais les cadres ont un certain pouvoir de direction, d’orientation. Pourquoi mettent-ils en place des outils qui leur font du mal ?

Ils n’en ont pas forcément conscience. Prenez le mode projet très prisé des entreprises. Il est dans certains cas adaptés, mais la plupart des projets sont inutiles. Pire, ils désorganisent le travail. Or, le management par projet est devenu une sorte de mystique : ceux qui l’adoptent pensent qu’ils vont sauver de cette façon l’entreprise. Derrière ces modes managériales, il y a une survalorisation d’une organisation qui obéirait à une rationalité parfaite et totale. Or Herbert Simon a montré, et cela lui a valu le prix Nobel, que nous évoluions dans un monde avec une rationalité limitée.

Le résultat de cette obsession de l’organisation parfaite fait que de multiples projets sont abandonnés, ou réduit de moitié. J’ai croisé dans les missions que j’exerce pour des entreprises des dirigeants qui m’ont dit dans le secret de leur bureau qu’ils avaient dépensé 300 millions d’euros pour un projet inutile. Or, dans ces projets, des gens se sont investis.

Y’a-t-il, malgré tout, des cadres heureux ?

Parler "des" cadres est difficile. Tout dépend des entreprises. Si elles ont un comportement exemplaire vis-à-vis de leurs cadres, ceux-ci le lui rende en général. Mais il faut bien le dire : la plupart des entreprises ont trahi leurs cadres, en dégradant leur univers de travail, en réduisant leur autonomie, en en faisant des opérateurs à peine plus autonomes que les autres... Regardez les jeunes, la fameuse génération Y dont on dit qu’elle aurait un rapport différent au travail. Peut-être ont-ils tout simplement une relation plus saine : ayant pris acte que l’entreprise ne peut pas leur garantir ce qu’elle leur promet au moment de l’embauche, notamment en termes de carrière, ils réduisent leur engagement.

Pour ne pas désespérer la Défense, voyez-vous des solutions pour sortir de ce piège ?

Dans mon livre, je donne des pistes. Il faut réduire la complexité des organisations, revenir à des choses plus simples.

Ensuite, je crois essentiel au respect de la culture : dans l’entreprise, les salariés ne sont pas des surhommes sans histoire, au contraire.

J’insiste aussi sur ce concept que j’ai emprunté à Levinas la "sur-responsabilité". La lourdeur des organigrammes est telle que le cadre peut se sentir un rouage d’une machine, et être d’une certaine façon irresponsable. Au contraire, je crois qu’il faudrait qu’il se sente "sur-responsable" de ses équipes, au-delà de ce qu’exige de lui l’entreprise. Cette "sur-responsabilité" peut donner du sens à son travail. Plus que ne le fera jamais l’hyper rationalité à l’œuvre.

La recherche du beau travail doit être aussi une piste. Le sentiment du travail bien fait, les moments de solidarités dans une équipe contribuent à valoriser les salariés. Le sentiment du travail bien fait est une source essentielle d’accomplissement.

Propos recueillis par Christophe Bys

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