"La plate-forme du nouveau Qashqai, un bel exemple de synergie avec Renault", selon Colin Lawther
Mercredi 22 janvier, Nissan lançait la production du Qashqai nouvelle génération dans son usine de Sunderland, en Angleterre. C’est le premier véhicule fabriqué en Europe basé sur la plate-forme développée en partenariat avec Renault, comme l’explique Colin Lawther, vice-président en charge de la production, des achats et de la gestion de la supply chain, dans une interview accordée à L’Usine Nouvelle.
L'Usine Nouvelle - L’ancien Qashqai est le best-seller de la gamme Nissan, avec 1,75 million d’exemplaires produits depuis sa sortie en 2007. D’un point de vue industriel, en quoi le lancement en production de son remplaçant est-il un événement important pour la marque ?
Colin Lawther - Il s’agit d’un lancement essentiel car le nouveau Qashqai est le tout premier véhicule fabriqué en Europe à utiliser la nouvelle plate-forme de l’alliance Renault-Nissan. Cette plate-forme, baptisée CMF 1 (pour "Common Module Family n°1"), a été inaugurée avec le Rogue, un SUV fabriqué aux Etats-Unis et réservé au marché américain. Elle servira de base au futur X-Trail, qui sera lancé en production au Japon d’ici l’été 2014, mais aussi au nouveau Koleos de Renault.
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Elle représente quatre années de développement conjoint, et est prévue pour être utilisée pendant dix ans. Sa fabrication est partagée entre Renault et Nissan, le français s’occupant entre autres des suspensions arrière (dans l’usine du Mans), des transmissions et des moteurs diesel (dans l’usine de Cléon pour le 1,6 dCi et dans l’usine de Valladolid en Espagne pour le 1,5 dCi). La CMF 1 est donc pour nous un bel exemple de synergies avec Renault. Un des avantages, outre les économies d’échelle, est que si une usine arrive à pleine capacité nous pourrons facilement reporter la production vers une autre usine qui produit des véhicules de la même plate-forme.
Remplacer l’ancien Qashqai par le nouveau sur la ligne de production, cela a-t-il été un défi pour vos équipes ?
La ligne en elle-même n’a pas subi de transformations majeures car, même si toutes les pièces du Qashqai seconde génération sont nouvelles, le gabarit de la voiture reste le même. Le gros des modifications de la ligne avait eu lieu l’an dernier, à l’arrivée de la Leaf. Comme il s’agissait d’intégrer un véhicule électrique à une ligne prévue pour les véhicules thermiques, il avait fallu rajouter huit cellules de production, soit quarante mètres environ, afin d’amener les batteries et le moteur électrique.
Toutefois, le défi que nous avons relevé avec le Qashqai, c’est que nous sommes passés de l’ancien au nouveau en l’espace d’un week-end. Pour rendre cela possible, il aura fallu au total trois ans de collaboration entre les ingénieurs de production, les designers et les développeurs, puis cinq mois de préparatifs entre la première voiture d’essai et le changement de production. Au final, l’ancien Qashqai s’est arrêté un vendredi à 22 heures et le nouveau a démarré le lundi suivant à 7 heures.
La ligne de production du nouveau Qashqai affiche déjà une cadence impressionnante, avec un véhicule fabriqué toutes les 61 secondes. Quels sont vos secrets pour atteindre une telle vitesse sur un nouveau modèle ?
Notre préoccupation principale a été de réduire le stress pour les opérateurs. Notre leitmotiv c’est "clever work, no hard work". Pour nous, moins de stress entraîne davantage de qualité. Concrètement, il s’agit par exemple d’éliminer tout risque d’erreur, qui est d’autant plus important que l’on fabrique deux véhicules très différents sur la même ligne (le Qashqai et la Leaf). Nous faisons en sorte que l’opérateur n’ait pas le choix, ou n’ait pas la possibilité de se tromper. Soit en amenant la pièce dans des chariots montés sur rails, qui arrivent à hauteur de la voiture en parfaite synchronisation avec la production, soit en allumant des lumières vertes ou rouges lorsque les pièces sont dans des bacs sur des étagères. Avec ce système, l’opérateur a juste à prendre la pièce dans le bac qui est allumé en vert.
Cette cadence doit avoir également une incidence pour les fournisseurs ?
Effectivement, nous produisons chaque jour 1 500 voitures et chacune comporte plus de 2 700 pièces, cela fait 4,5 millions de pièces à livrer chaque jour sur la chaîne. Un vrai défi si l’on sait que le niveau de stock est d’une demi-journée maximum. Du coup, nous avons mis en place un système de livraison en séquence que l’on peut résumer par "la bonne pièce au bon moment, au bon endroit et sur la bonne voiture". Nous nous sommes arrangés pour que 80 % du volume de pièces soit fabriqué dans un rayon de 20 kilomètres. C’est le cas notamment pour les sièges du nouveau Qashqai (fournis par Tacle, ndlr) ou les modules de cockpit (fournis par Calsonic Kansei). Ceux-ci sont fabriqués en "wall-to-wall", c’est-à-dire que les équipementiers sont installés sur le site.
Pour se donner une idée du défi que cela représente, les cockpits sont faits entièrement à la demande : quand une voiture entre sur notre ligne de production, notre fournisseur commence à fabriquer le module et il a ensuite 30 minutes pour le livrer. Le module arrive juste au moment d’être monté. Bien sûr, nous donnons des plannings prévisionnels à nos fournisseurs, mais c’est l’arrivée de la voiture sur la chaîne qui donne chez eux le top départ de la production.
Propos recueillis par Frédéric Parisot, à Sunderland
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