Abonnez-vous Identifiez-vous

Identifiez-vous

Vos codes d'accès sont erronés, Veuillez les saisir à nouveau. Mot de passe oublié ?

"La multiplication des chefs de projet est une catastrophe managériale majeure", affirme le sociologue François Dupuy

Christophe Bys , , , ,

Publié le

Entretien Après "Lost in management", le sociologue François Dupuy publie aux éditions du Seuil, "La faillite de la pensée managériale". Il y décortique les raisons pour lesquelles le management tel qu'il est pratiqué échoue et produit cynisme et désengagement. Par "paresse intellectuelle", les acquis des sciences sociales, qui éviteraient bien des erreurs, sont ignorés par des dirigeants qui ont épousé la cause de la pensée financière. Un réquisitoire revigorant.

La multiplication des chefs de projet est une catastrophe managériale majeure, affirme le sociologue François Dupuy © Emmanuelle Marchadour

L'Usine Nouvelle - Qu'est ce qui vous a poussé à revenir sur un sujet dont on pouvait penser que vous aviez fait le tour dans votre précédent livre ?

François Dupuy - Beaucoup de personnes, et pas seulement mon éditeur, m'ont demandé d'écrire la suite. De mon côté, j'avais envie de revenir sur certains phénomènes que j'ai observés en intervenant dans des entreprises ou dans mes travaux de recherche. Certaines personnes me disaient que j'avais bien démonté les mécanismes de ce qui ne marchait pas mais que je ne donnais pas de solutions. De mon côté, je voulais, après avoir expliqué ce qui ne va pas, approfondir les raisons de cette situation, revenir sur le pourquoi ça ne va pas.

Le titre de votre essai fait référence à une pensée managériale. Ce terme de pensée est-il une manifestation de votre ironie ?

Quand je parle de pensée, je ne me réfère pas à un grand système d'explication du monde avec des concepts définis. Il faut entendre ce terme au sens où tous nos actes procèdent de notre façon de penser. Or, la manière dont raisonne le management est en faillite et a déjà mené certaines entreprises à la ruine.

A l'origine du phénomène, il y a la formation des managers encadrants. Un technicien qui a réussi dans sa fonction est nommé manager mais personne ne pense à le former, alors qu'il va avoir une tâche relativement complexe à réaliser, gérer des Hommes. Du côté des dirigeants, la pensée financière a tué toutes les autres formes de pensée.

Comment expliquez-vous ce choix qui semble peu raisonnable ?

Il y a une forme de paresse intellectuelle terrifiante. On ne raisonne plus, on applique des recettes. On ne creuse pas la question de l'organisation et des hommes. On se contente de la connaissance ordinaire. Or, les sciences sociales le démontrent, une organisation humaine est tellement complexe que son fonctionnement n'apparaît pas à l'oeil nu. De nombreux travaux de cette discipline ont montré comment cela marche justement. Cela revient à faire comme si les études de médecine n'existaient pas et qu'on continuait à aller voir des rebouteux. Mais si la pratique de la médecine a pû progresser, c'est parce qu'on a développé parallèlement des savoirs très complexes sur les virus par exemple.

Une chose me frappe dans les livres récents sur le management, c'est qu'on n'y parle plus du tout ou très rarement de "pouvoir". Ce mot semble faire peur, comment l'interprétez-vous ?

Prenons l'exemple de ce qui est pour moi la catastrophe managériale majeure : la multiplication des chefs de projet, le fonctionnement "en mode projet". On prend un brave type ou une brave fille et on lui dit "tu vas faire travailler ensemble des gens venant de services différents" et en général on ne lui donne aucun moyen pour le faire. Pourtant, on crée des postes de chef de projet pour tout et n'importe quoi. Les dirigeants semblent croire qu'il suffit de donner le titre de chef pour qu'une personne le soit, que changer l'organigramme c'est changer l'organisation. C'est bien sûr faux.

Pour les sciences sociales, avoir du pouvoir c'est contrôler quelque chose d'important pour les gens qui vont travailler ensemble. Comment voulez-vous que la personne nommée chef de projet ait une quelconque autorité si elle ne contrôle pas une ressource stratégique ?

Comme on ne pense pas ces questions, on pratique soit la coercition soit l'incantation. La première se manifeste par tous les systèmes de contrôle et de reporting. Pour la seconde, vous avez tous ces chefs d'entreprise qui deviennent des sortes de gourous (il ne leurs manque que la robe blanche) expliquant les valeurs fondamentales de l'entreprise. Comme si les gens se comportaient en fonction des valeurs de l'entreprise ! Pourtant, les sciences sociales (encore elles !) ont établi depuis longtemps que les valeurs sont le résultat d'une action, pas quelque chose qu'on impose.

Vous raillez beaucoup dans votre lire le discours sur les valeurs.

Rendez-vous compte. Quand on les étudie, on découvre que la valeur la plus souvent mentionnée dans les entreprises est l'innovation. Or que voit-on ? Une multiplication des systèmes de contrôle, un enfermement de l'action dans ces systèmes. Comment voulez vous que les personnes innovent ? Le résultat de cette contradiction est de créer du cynisme. Les salariés feignent d'approuver mais ils continuent comme avant.

Vous parlez beaucoup des sciences sociales. Vous prêchez un peu pour votre paroisse ?

C'est comme si vous disiez à votre médecin qui vous conseille un examen qu'il prêche pour sa paroisse. Il s'appuie sur son savoir pour faire au mieux. Ceci dit, je ne milite pas pour que tous les chefs d'entreprises deviennent sociologues, mais pour qu'ils aient la curiosité de s'intéresser à des savoirs établis qui leur rendraient de grands services, à eux et à leurs salariés.

Je vais prendre un exemple et être un peu provocateur. Pendant des années sociologues, psychologues, psychiatres ont dit et même écrit "attention le travail se détériore, cela peut avoir des conséquences tragiques". Et puis il y a eu les suicides. Ce qui me fait écrire que 25 suicides sont plus efficaces que 25 livres pour faire prendre conscience de certaines réalités.

N'évacuez-vous pas un peu vite l'hypothèse que les dirigeants sont rationnels, puisqu'ils sont soumis à une logique financière, ils s'y conforment tout simplement ?

Ils ont fait le choix de s'ajuster à une seule variable, la finance. Mais parallèlement, ils s'aperçoivent du désengagement des salariés et des problèmes que cela pose. Pour revenir aux valeurs, l'engagement est la deuxième valeur la plus citée dans les entreprises européennes. Cela fait quinze ans là aussi que les sociologues parlent de ces phénomènes. Bien sûr que l'engagement (défini comme mettre dans son travail un peu plus de soi que ce que prévoit le contrat de travail) est un facteur de productivité. Aujourd'hui, de plus en plus de salariés préfèrent mettre ce surplus ailleurs que dans l'entreprise, dans l'associatif, le non marchand... Ils se désintéressent du gain monétaire. Le désengagement va coûter très cher aux entreprises. Philippe Aghion avait calculé le coût de la défiance, j'attends qu'on mesure celui des effets de la pensée paresseuse avec impatience.

Comment favorise-t-on l'engagement ?

Comment voulez vous que les salariés soient engagés si vous leur faites passer en permanence le message que vous ne leur faites pas confiance, comme en attestent tous les systèmes coercitifs pour les surveiller, pour encadrer leur travail... Il y a des gens qui vous disent point par point ce que vous devez faire, et il faudrait s'engager, c'est-à-dire donner un peu de soi ? Il faut des dispositifs concrets, comme des récompenses, des modèles, qui favorisent cet engagement et pas un énième discours sur les valeurs. A ce sujet, je ne résiste pas à vous raconter cette anecdote : j'ai vu une entreprise, où on imprime les valeurs au dos du badge d'accès. Comme ça, si vous croisez un salarié et que vous lui demandez les valeurs, il a une antisèche !

Depuis le début de l'interview, vous insistez sur les discours et les systèmes contradictoires dans l’entreprise. D'où vient cette contradiction ?

Il faudrait agir dans le bon sens. Les dirigeants devraient commencer par définir une stratégie et réfléchir après aux comportements dont ils ont besoin pour réussir. Aujourd'hui, on définit une stratégie, on donne trois valeurs et il faudrait que les choses se fassent. Et bien non, cela ne fonctionne pas ainsi.

En outre, je crois qu'on privilégie trop la pensée linéaire et pas assez la pensée complexe. On développe une pensée segmentée où l'on traite une question à la fois, une pensée séquentielle où l'on s'attache à travailler problème par problème. Ce faisant on ignore les liens entre les différents niveaux. Je suis intervenu dans une entreprise où il était évident que le problème observé à un endroit trouvait sa source dans un autre service. Il m'a été répondu "on vous a fait venir pour régler ce problème là, pas pour aller voir ailleurs". C'est la pensée PowerPoint, ce flambeau de la paresse intellectuelle, cette succession de points les uns après les autres.

Si on accepte votre diagnostic, comment expliquez-vous qu'il soit concomitant au développement des écoles de management ?

On les appelle école de commerce ou business schools pas école de management. Ce sont les complices, avec les cabinets de conseil, de ce que je dénonce. Leur fonctionnement explique beaucoup de choses. Les programmes sont divisés en matière. Autrement dit, la personne n'est jamais considérée comme une personne à part entière.

En outre, un second phénomène affreux s'y déroule : le relativisme des savoirs. Dans un amphithéâtre, un enseignant plus ou moins formé va développer son cours. Et il y a un élève qui va dire "ben non je ne suis pas d'accord, ça ne se passe pas comme ça, moi je pense que..." Et l'enseignant laisse trop souvent faire. On met sur le même plan 50 ans de recherches scientifiques et le témoignage d'un gars sûrement sympathique. On est dans la démagogie pédagogique. Ceci s'explique : la concurrence est telle entre les écoles qu'elles ne veulent pas faire de mal à leurs participants, à leurs élèves. Rien qu'aux Etats-Unis, on en compte 600. Or apprendre ça fait mal, je dirai même que ça doit faire mal.

Propos recueillis par Christophe Bys

Réagir à cet article

13 commentaires

Nom profil

11/07/2017 - 15h31 -

C'est rigolo de lire les réactions. Pour ma part je me suis demandé si Monsieur Dupuy n'avait pas pris comme exemple ma société tellement c'est vrai. Nous avons connu environ 5 années de gestion de projet dans tout les sens et la conclusion est désolante, nous n'avons plus de vrai manager. Des gestionnaires de projet peuvent être de bon manager mais ce n'est surtout pas un pré requis. Le produit et la logique industrielle s'est perdue dans un monde de bisounours géré par des KPI pastèques (vert dehors et rouge dedans) et surtout par des MBO (Management By Objectives) qui ont complètement cassé la logique industrielle nous amenant dans une impasse ou l'EBIT n'arrive plus a suivre... Pour ma part j'ai beaucoup aimé cet article!
Répondre au commentaire
Nom profil

04/07/2017 - 17h23 -

Quel propos "old-school", caricatural et donneur de leçon ! En tant que manager et chef de projet en conduite du changement, j'observe à quel point le mode projet permet à l'entreprise de se libérer de ses carcans, de s'émanciper de vieilles baronnies usées (vos interlocuteurs, très probablement...), de se réinventer pour apporter la valeur escomptée, tout en capitalisant sur l'expertise et l'esprit d'initiative d'équipes pluri-disciplinaires. Vivement que la nouvelle génération de chercheurs en sciences sociales développe des approches actualisées et pragmatiques qui nous permettraient de réfléchir aux problématiques managériales d'aujourd'hui et de demain : Comment libérer le potentiel de chaque collaborateur ? Quelle posture managériale pour fédérer autour d'un nouveau projet d'entreprise ? Comment manager face à l'incertitude et à la complexité du monde d'aujourd'hui ? Comment développer un écosystème innovant et stimulant ? Il est temps de songer à la retraite, Monsieur Duruy !
Répondre au commentaire
Nom profil

05/07/2017 - 11h21 -

Ben déjà si vous appelez vos salariés des collaborateurs c'est que vous n'avez pas tout compris à ce que dit Mr Dupuy
Répondre au commentaire
Nom profil

16/07/2017 - 23h05 -

Sans surprise cette "nouvelle génération" qui pensent encore que leur(s) diplôme(s) valent mieux que ceux de leurs prédécesseurs et qui croient tout révolutionner alors que ça a été déjà fait cent fois. "Comment manager face à l'incertitude et à la complexité du monde d'aujourd'hui ?" En quoi est-il plus incertain et complexe ? C'est ce qu'on essaie de vendre pour justement justifier des indicateurs, des reportings et des postes de conduite du changement... J'en ai rencontré des jeunes aux dents longues qui avancent à coup de 10 cafés par jour et de réunions à toute heure de la journée (et de 3 fautes par phrase sur des CR sans intérêt) et qui pour les moins idiots, se réveillent à 30, 35 ans. En attendant, heureusement qu'il y a les vieux râleurs qui font avancer les projets pendant ce temps là. Et pas à coup de managent à 2 sous...
Répondre au commentaire
Nom profil

18/08/2017 - 00h03 -

J'ose espérer que Next Gen faisait du 2nd degré !
Répondre au commentaire
Nom profil

02/10/2017 - 11h19 -

"se réinventer pour apporter la valeur escomptée", "capitalisant sur l'expertise et l'esprit d'initiative d'équipes pluri-disciplinaires", "posture managériale pour fédérer". Ok, autant de phrases vides de sens qui ne comprennent pas que le salarié (et non le collaborateur) n’est pas là pour l’entreprise, mais pour lui-même. Un contrat de travail est un contrat de subordination, pas d’égal à égal. Il est temps d’arrêter de déguiser la réalité si l’on veut de l’efficacité. "manager et chef de projet en conduite du changement". Mais lol, quoi. Encore un poste inutile.
Répondre au commentaire
Nom profil

02/10/2017 - 15h17 -

Ouch, la belle liste d’éléments de langage :-]
Répondre au commentaire
Nom profil

03/10/2017 - 10h35 -

Super comme remarques et lieu-communs. Je vais en faire un PowerPoint.
Répondre au commentaire
Nom profil

07/10/2017 - 08h13 -

Et bien à la lecture de votre commentaire pas tes respectueux d un homme brillant qui nous apporte des réflexions sur la difficulté aujourd'hui dans le monde du travail : le mal être que peuvent ressentir certains, de plus en plus nombreux, une dictature du chiffre et une logique trop court termiste. C est une réalité que vous ne pouvez ignorer même si votre expérience montre des choses positives. Mais pardonnez moi, votre discours est tellement formaté. J entends la même chose partout, les même terme, la même manière de parler qui consiste à se regarder le nombril et se dire qu'on est vraiment bon. Une forme d auto satisfaction rassurante avec un déni d une réalité qui génère des conflits de valeurs et de la souffrance. Merci Monsieur Dupuy, ça fait du bien. Continuez ! Il faut que cela change.
Répondre au commentaire
Nom profil

04/07/2017 - 13h21 -

N'oublions pas que pour atteindre un objectif entraînant un délai, une performance et une mobilisation de moyens financiers, techniques et humains on n'a pas trouvé mieux que de mobiliser une équipe projet avec un chef ou un pilote. La disposition et la formation de ce dernier sont bien souvent mises de côté et c'est une erreur majeure. N'est pas pilote de projet qui veut ! Il faut savoir entraîner, mobiliser, Impliquer et communiquer et tout ça avec des gens qui ne dépendent pas de vous !
Répondre au commentaire
Nom profil

03/07/2017 - 22h34 -

Cet article aurait gagné en pertinence si les références étaient beaucoup moins basées sur des généralisations un peu simplistes a mon gout En effet, le management des personnes ne se réduit au seul Commande et Contrôle, les choses ont beaucoup évoluées ces dernières années. Affirmer que l'on nomme des chefs de projet, inexpérimentés, sans recevoir de formation spécifique en management, qu'on les appelle chef alors qu' ils sont incapables de gérer des personnes ... mouais ! Un projet a vocation a mobiliser un ensemble de personnes (dans la plupart des cas car ce n'est pas systématique) pour une mission temporaire et donc créer une organisation temporaire évitant ainsi de créer une organisation opérationnelle. Le chef de projet se trouvant être le leader de cette organisation dans le cadre de cette mission et non le manager. Gérer une équipe dite virtuelle nécessite un ensemble de compétences interpersonnelles et techniques, qui s'enseignent et s’acquièrent avec l'expérience
Répondre au commentaire
Nom profil

20/09/2016 - 15h44 -

Intéressant, mais cela me semble bien théorique et F. Dupuy parle beaucoup dans cet article du seul coté audit/formation (peut être le seul qu'il ai pratiqué en Entreprise). L'utilité du chef de projets me parait surtout du à son mode de fonctionnement "fusible", d'autant plus s'il vient d'une SSII ( un grand mode de recrutement moderne en France), il permet au vrai responsable de décharger sa responsabilité et protéger son image. La paresse intellectuelle me semble aussi liée au désengagement des employés, qui peut être un long processus de dégénérescence d'une culture d'entreprise, d'un contrat de confiance entre management et membres des équipes qui lui reporte. Sans parler de la culture de la sanction des erreurs , qu'on inculque si tôt à l'école et qui incite le manageur à se protéger plutôt qu'à risquer de se tromper comme ses subordonnés qu'il évalue et sanctionne.
Répondre au commentaire
Nom profil

11/09/2016 - 21h16 -

Gestionnaire de projet ... Manager d équipe en mode projet ... Où comment la reconnaissance du rôle et de la valeur de chacun et du collectif est une mobilisation au service de l objectif, du client ...
Répondre au commentaire
Nom profil

01/06/2016 - 10h13 -

En quoi exprimer un désaccord est choquant? Il faut croire qu'un enseignant n'est pas capable de répondre à une objection pour mieux justifier ce qu'il fait. Curieux ce refus de faire face aux autres. La peur de la différence, la peur d'y faire face et on critique à juste titre ce qui se moule dans ce refus de faire face aux autres, par peur de se mettre en cause en inventant des processus dignes du Comité central du PCUS en niant tout imprévu. L'art et la manière de se couler dans un moule en se transformant en un organe de transmission, une simple interface comme m'a fait il y a une dizaine d'année un animateur d'un séminaire. Et ce dernier s'est senti mal quand je lui ai expliqué que s'il n'était qu'une interface, autant le remplacer par un micro ou un simple magnétophone....
Répondre au commentaire
Nom profil

28/01/2015 - 14h19 -

l'article conclut par: "Dans un amphithéâtre, un enseignant plus ou moins formé va développer son cours. Et il y a un élève qui va dire "ben non je ne suis pas d'accord, ça ne se passe pas comme ça, moi je pense que..." Et l'enseignant laisse trop souvent faire. On met sur le même plan 50 ans de recherches scientifiques et le témoignage d'un gars sûrement sympathique. " CQFD.
Répondre au commentaire
Nom profil

26/01/2015 - 09h11 -

Discours ultra-simplificateur qui, tout en décrivant des problèmes réels dans beaucoup d'entreprises, procède du même discours incantatoire et simplificateur que celui des (pseudo) managers aux idées trop calibrées. Ce docte sociologue ferait bien d'aller faire un tour au sein des ETI Européennes, dont certaines françaises, qui démontrent que le management par les Valeurs peut être une réalité. On ne résoudra pas les problèmes complexes et ambigus au sein des entreprises, ni ceux de la société française qui en sont le terreau trop fertile, avec ce genre de discours simplificateur.
Répondre au commentaire
Nom profil

26/01/2015 - 07h18 -

C'est intéressant et un peu amusant. Comme l'arroseur arrosé, monsieur Dupuy fustige les dirigeants qui méconnaissent la sociologie, mais manifestement, monsieur Dupuy ne connaît pas les nouvelles "pensées" (je dirais plutôt "pratiques") managériales fondées sur la confiance et l'autonomie des collaborateurs. Un article pour rien.
Répondre au commentaire
Nom profil

22/01/2015 - 10h02 -

nous avons des fonctionnements cartésiens simplistes.
notre modèle d'organisation reste la hiérarchie militaire et c'est bien dommage.
ce livre permet de mettre des mots sur un vrai pb, mais à quand le coup de balai?
Répondre au commentaire
Nom profil

21/01/2015 - 17h26 -

j'attends qu'on mesure celui des effets de la pensée paresseuse avec impatience. voici la réponse : 11 000€/an/salarié dans le secteur privé en 2013 source l'Indice de Bien Etre au Travai lIBET www.mozartconsulting.eu , qui mesure l'engagement/désengagement social
Répondre au commentaire
Nom profil

16/01/2015 - 23h17 -

Ce que dit François Dupuy dans cet article est la réalité. je vais lire ce livre qui doit en dire plus sur cette triste réalité dans nos entreprises.
Répondre au commentaire
Lire la suite

Créez votre compte L’Usine Connect

Fermer
L'Usine Connect

Votre entreprise dispose d’un contrat
L’Usine Connect qui vous permet d’accéder librement à tous les contenus de L’Usine Nouvelle depuis ce poste et depuis l’extérieur.

Pour activer votre abonnement vous devez créer un compte

Créer votre Compte
Suivez-nous Suivre Usine Nouvelle sur Facebook Suivre Usine Nouvelle sur Twitter RSS Usine Nouvelle

Les cookies assurent le bon fonctionnnement de nos sites et services. En utilisant ces derniers, vous acceptez l’utilisation des cookies.

OK

En savoir plus