"La multiplication des chefs de projet est une catastrophe managériale majeure", affirme le sociologue François Dupuy

Après "Lost in management", le sociologue François Dupuy publie aux éditions du Seuil, "La faillite de la pensée managériale".

Il y décortique les raisons pour lesquelles le management tel qu'il est pratiqué échoue et produit cynisme et désengagement.

Par "paresse intellectuelle", les acquis des sciences sociales, qui éviteraient bien des erreurs, sont ignorés par des dirigeants qui ont épousé la cause de la pensée financière. Un réquisitoire revigorant.

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L'Usine Nouvelle - Qu'est ce qui vous a poussé à revenir sur un sujet dont on pouvait penser que vous aviez fait le tour dans votre précédent livre ?

François Dupuy - Beaucoup de personnes, et pas seulement mon éditeur, m'ont demandé d'écrire la suite. De mon côté, j'avais envie de revenir sur certains phénomènes que j'ai observés en intervenant dans des entreprises ou dans mes travaux de recherche. Certaines personnes me disaient que j'avais bien démonté les mécanismes de ce qui ne marchait pas mais que je ne donnais pas de solutions. De mon côté, je voulais, après avoir expliqué ce qui ne va pas, approfondir les raisons de cette situation, revenir sur le pourquoi ça ne va pas.

Le titre de votre essai fait référence à une pensée managériale. Ce terme de pensée est-il une manifestation de votre ironie ?

Quand je parle de pensée, je ne me réfère pas à un grand système d'explication du monde avec des concepts définis. Il faut entendre ce terme au sens où tous nos actes procèdent de notre façon de penser. Or, la manière dont raisonne le management est en faillite et a déjà mené certaines entreprises à la ruine.

A l'origine du phénomène, il y a la formation des managers encadrants. Un technicien qui a réussi dans sa fonction est nommé manager mais personne ne pense à le former, alors qu'il va avoir une tâche relativement complexe à réaliser, gérer des Hommes. Du côté des dirigeants, la pensée financière a tué toutes les autres formes de pensée.

Comment expliquez-vous ce choix qui semble peu raisonnable ?

Il y a une forme de paresse intellectuelle terrifiante. On ne raisonne plus, on applique des recettes. On ne creuse pas la question de l'organisation et des hommes. On se contente de la connaissance ordinaire. Or, les sciences sociales le démontrent, une organisation humaine est tellement complexe que son fonctionnement n'apparaît pas à l'oeil nu. De nombreux travaux de cette discipline ont montré comment cela marche justement. Cela revient à faire comme si les études de médecine n'existaient pas et qu'on continuait à aller voir des rebouteux. Mais si la pratique de la médecine a pû progresser, c'est parce qu'on a développé parallèlement des savoirs très complexes sur les virus par exemple.

Une chose me frappe dans les livres récents sur le management, c'est qu'on n'y parle plus du tout ou très rarement de "pouvoir". Ce mot semble faire peur, comment l'interprétez-vous ?

Prenons l'exemple de ce qui est pour moi la catastrophe managériale majeure : la multiplication des chefs de projet, le fonctionnement "en mode projet". On prend un brave type ou une brave fille et on lui dit "tu vas faire travailler ensemble des gens venant de services différents" et en général on ne lui donne aucun moyen pour le faire. Pourtant, on crée des postes de chef de projet pour tout et n'importe quoi. Les dirigeants semblent croire qu'il suffit de donner le titre de chef pour qu'une personne le soit, que changer l'organigramme c'est changer l'organisation. C'est bien sûr faux.

Pour les sciences sociales, avoir du pouvoir c'est contrôler quelque chose d'important pour les gens qui vont travailler ensemble. Comment voulez-vous que la personne nommée chef de projet ait une quelconque autorité si elle ne contrôle pas une ressource stratégique ?

Comme on ne pense pas ces questions, on pratique soit la coercition soit l'incantation. La première se manifeste par tous les systèmes de contrôle et de reporting. Pour la seconde, vous avez tous ces chefs d'entreprise qui deviennent des sortes de gourous (il ne leurs manque que la robe blanche) expliquant les valeurs fondamentales de l'entreprise. Comme si les gens se comportaient en fonction des valeurs de l'entreprise ! Pourtant, les sciences sociales (encore elles !) ont établi depuis longtemps que les valeurs sont le résultat d'une action, pas quelque chose qu'on impose.

Vous raillez beaucoup dans votre lire le discours sur les valeurs.

Rendez-vous compte. Quand on les étudie, on découvre que la valeur la plus souvent mentionnée dans les entreprises est l'innovation. Or que voit-on ? Une multiplication des systèmes de contrôle, un enfermement de l'action dans ces systèmes. Comment voulez vous que les personnes innovent ? Le résultat de cette contradiction est de créer du cynisme. Les salariés feignent d'approuver mais ils continuent comme avant.

Vous parlez beaucoup des sciences sociales. Vous prêchez un peu pour votre paroisse ?

C'est comme si vous disiez à votre médecin qui vous conseille un examen qu'il prêche pour sa paroisse. Il s'appuie sur son savoir pour faire au mieux. Ceci dit, je ne milite pas pour que tous les chefs d'entreprises deviennent sociologues, mais pour qu'ils aient la curiosité de s'intéresser à des savoirs établis qui leur rendraient de grands services, à eux et à leurs salariés.

Je vais prendre un exemple et être un peu provocateur. Pendant des années sociologues, psychologues, psychiatres ont dit et même écrit "attention le travail se détériore, cela peut avoir des conséquences tragiques". Et puis il y a eu les suicides. Ce qui me fait écrire que 25 suicides sont plus efficaces que 25 livres pour faire prendre conscience de certaines réalités.

N'évacuez-vous pas un peu vite l'hypothèse que les dirigeants sont rationnels, puisqu'ils sont soumis à une logique financière, ils s'y conforment tout simplement ?

Ils ont fait le choix de s'ajuster à une seule variable, la finance. Mais parallèlement, ils s'aperçoivent du désengagement des salariés et des problèmes que cela pose. Pour revenir aux valeurs, l'engagement est la deuxième valeur la plus citée dans les entreprises européennes. Cela fait quinze ans là aussi que les sociologues parlent de ces phénomènes. Bien sûr que l'engagement (défini comme mettre dans son travail un peu plus de soi que ce que prévoit le contrat de travail) est un facteur de productivité. Aujourd'hui, de plus en plus de salariés préfèrent mettre ce surplus ailleurs que dans l'entreprise, dans l'associatif, le non marchand... Ils se désintéressent du gain monétaire. Le désengagement va coûter très cher aux entreprises. Philippe Aghion avait calculé le coût de la défiance, j'attends qu'on mesure celui des effets de la pensée paresseuse avec impatience.

Comment favorise-t-on l'engagement ?

Comment voulez vous que les salariés soient engagés si vous leur faites passer en permanence le message que vous ne leur faites pas confiance, comme en attestent tous les systèmes coercitifs pour les surveiller, pour encadrer leur travail... Il y a des gens qui vous disent point par point ce que vous devez faire, et il faudrait s'engager, c'est-à-dire donner un peu de soi ? Il faut des dispositifs concrets, comme des récompenses, des modèles, qui favorisent cet engagement et pas un énième discours sur les valeurs. A ce sujet, je ne résiste pas à vous raconter cette anecdote : j'ai vu une entreprise, où on imprime les valeurs au dos du badge d'accès. Comme ça, si vous croisez un salarié et que vous lui demandez les valeurs, il a une antisèche !

Depuis le début de l'interview, vous insistez sur les discours et les systèmes contradictoires dans l’entreprise. D'où vient cette contradiction ?

Il faudrait agir dans le bon sens. Les dirigeants devraient commencer par définir une stratégie et réfléchir après aux comportements dont ils ont besoin pour réussir. Aujourd'hui, on définit une stratégie, on donne trois valeurs et il faudrait que les choses se fassent. Et bien non, cela ne fonctionne pas ainsi.

En outre, je crois qu'on privilégie trop la pensée linéaire et pas assez la pensée complexe. On développe une pensée segmentée où l'on traite une question à la fois, une pensée séquentielle où l'on s'attache à travailler problème par problème. Ce faisant on ignore les liens entre les différents niveaux. Je suis intervenu dans une entreprise où il était évident que le problème observé à un endroit trouvait sa source dans un autre service. Il m'a été répondu "on vous a fait venir pour régler ce problème là, pas pour aller voir ailleurs". C'est la pensée PowerPoint, ce flambeau de la paresse intellectuelle, cette succession de points les uns après les autres.

Si on accepte votre diagnostic, comment expliquez-vous qu'il soit concomitant au développement des écoles de management ?

On les appelle école de commerce ou business schools pas école de management. Ce sont les complices, avec les cabinets de conseil, de ce que je dénonce. Leur fonctionnement explique beaucoup de choses. Les programmes sont divisés en matière. Autrement dit, la personne n'est jamais considérée comme une personne à part entière.

En outre, un second phénomène affreux s'y déroule : le relativisme des savoirs. Dans un amphithéâtre, un enseignant plus ou moins formé va développer son cours. Et il y a un élève qui va dire "ben non je ne suis pas d'accord, ça ne se passe pas comme ça, moi je pense que..." Et l'enseignant laisse trop souvent faire. On met sur le même plan 50 ans de recherches scientifiques et le témoignage d'un gars sûrement sympathique. On est dans la démagogie pédagogique. Ceci s'explique : la concurrence est telle entre les écoles qu'elles ne veulent pas faire de mal à leurs participants, à leurs élèves. Rien qu'aux Etats-Unis, on en compte 600. Or apprendre ça fait mal, je dirai même que ça doit faire mal.

Propos recueillis par Christophe Bys

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