La méthode pour redresser un groupe

Le 22juin, Serge Tchuruk prendra les commandes d'Alcatel-Alsthom. L'ancien président de Total n'amènera pas avec lui sa garde rapprochée. Seulement ses méthodes.

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Nommé à la présidence d'Alcatel-Alsthom, Serge Tchuruk se donne quelques mois "pour comprendre et écouter". Un délai pendant lequel il s'engage "à ne rien direet à beaucoup travailler". Sa première préoccupation: vérifier la qualité des leaderships technologiques. Il explique avoir accepté "par sens du devoir vis-à-vis de ce superbe ensemble industriel français et international, pour ne pas laisser s'étendre un gâchis qui risquerait de le détruire". A l'automne, il fera connaître ses principales options pour redresser l'image et les résultats financiers d'un groupe aujourd'hui englué dans les "affaires" et encore trop empreint d'une culture de marchés publics.Bilan financier dégradé, interrogations sur la stratégie à suivre, encadrement troublé: la situation dont il hérite rappelle celle qu'il a trouvée chez Total en septembre 1989, quand il se préparait à prendre, quatre mois plus tard, la présidence du deuxième pétrolier français. A la tête d'Alcatel-Alsthom, il ne tardera pas à imprimer sa marque aussi rapidement que chez Total, où, sitôt intronisé, il a foncé. "Pied au plancher", selon son expression. "Simplicité des rapports, absence de formalisme, mais rigueur sur le fond, rapidité dans l'exécution, collégialité dans la prise de décision, mais respect scrupuleux des décisions prises et ouverture d'esprit", telles sont les règles, en 1990, du nouveau président. Souvenir, manifestement, des seize années passées chez l'américain Mobil. Chez Total, nombreux sont ceux qui ont appris à leurs dépens que le patron n'aime pas plus les mondanités et les dîners en ville que les courtisans. Grand consommateur de graphiques et de ratios, il déteste les discours longs, ronronnants et mal préparés. Autant que les réactions lentes, imprécises ou mitigées. Il préfère travailler, si besoin est, en direct avec les plus compétents, quelle que soit leur place dans la hiérarchie. "C'est le contraire d'un surfeur, dit de lui l'un de ses amis. Ce boulimique de travail, qui s'entoure d'autres boulimiques, est impitoyable avec qui se contente de la surface des choses. Une décision prise est, pour lui, forcément une bonne décision, qui ne se discute plus et qu'il faut appliquer rondement." Il sait être aussi brutal que son prédécesseur d'Alcatel-Alsthom, Pierre Suard, sans cependant afficher la même froideur.

Renouveler les équipes

Total, soixante cinq ans après sa création, avait autant besoin d'une révolution culturelle qu'Alcatel-Alsthom aujourd'hui. Pour les majors anglo-saxons, qui, à l'époque, se moquent de ses forages infructueux, la CFP, le sigle de la Compagnie française des pétroles (elle ne s'appellera Total qu'en 1991), signifie: "Can't Find Petroleum". L'injure suprême dans le métier. Victime de ses pesanteurs dans le raffinage comme de ses structures lourdes et cloisonnées en d'impénétrables baronnies, la prestigieuse maison s'est peu à peu laissé distancer par Elf Aquitaine, la jeune et turbulente firme nationalisée. Le paisible et luxueux siège parisien de la "vieille dame d'Auteuil", au fond du cossu XVIe arrondissement, vit plus au rythme du Quai d'Orsay que des baroudeurs de la prospection minière ou des "golden boys" du négoce des produits pétroliers. Aux 50000salariés, Serge Tchuruk déclare d'emblée qu'il veut les voir repartir dans une stratégie de croissance qui permettra à la compagnie de jouer à nouveau "un rôle de premier plan". Il promet qu'il agira avec le "maximum de rapidité". Une nouvelle organisation du groupe est installée, en quatre directions -conformément aux quatre axes stratégiques-, divisées par centres de profit. Il veut, explique-t-il, un nouveau style de relations. Par vagues successives arrivent à l'état-major (qui est déplacé dans une tour anonyme de Paris-la Défense) une poignée de fidèles que Serge Tchuruk a connus à Rhône-Poulenc et qui l'ont suivi à Orkem: Jean-Pierre Halbron, Jean-Paul Vettier, Jean-Paul Barth, Jean-Pierre Seeuws, et une spécialiste des relations sociales, Caroline Mille. Un seul le quittera, Jean-Pierre Halbron, qui prendra à la fin de 1991 la présidence de la banque Wasserstein Perella. Au comité exécutif, l'instance la plus élevée, il garde des anciens cadres de la CFP. Parmi lesquels Thierry Desmarest, un X-Mines qui a gravi tous les échelons de l'exploration-production et lui succède à la tête de Total (voir page 28). Les autres, de la même génération, s'effaceront peu à peu : Pierre Vaillaud gardera son poste de directeur général, avant de trouver un point de chute à la présidence de Technip; Yves-René Nanot, patron de Total France, préférera redresser les Ciments français. Il n'y aura qu'un seul parachuté dans ce comité exécutif: Alain Madec, agrégé de mathématiques et inspecteur des finances, à la stratégie et à la finance. Une dizaine de jeunes cadres qui ont fait leurs classes dans le groupe "montent" au comité directeur.

Une stratégie de croissance

Tous se mettront à traduire sur le terrain les nouvelles orientations stratégiques. La "priorité des priorités". Depuis une vingtaine d'années, la firme emblématique de la présence française au Moyen-Orient vit tant bien que mal de sa rente de producteur en Irak et à Abu Dhabi. Sa seule politique, les années précédentes, pour rétablir sa situation financière: des réductions de coûts, entraînant d'importantes suppressions d'emplois (40% des effectifs pétroliers en France).

Serge Tchuruk fixa quatre axes stratégiques: "Augmenter les réserves et la production d'hydrocarbures du groupe. Tirer parti des positions en gaz naturel liquéfié. Développer l'aval dans les marchés en croissance à l'est et au sud de l'Europe. Consolider la chimie de spécialités." Pour redorer le blason de ce qui fut autrefois la "huitième soeur" des majors anglo-saxonnes, il faut, explique-t-il, une stratégie de croissance offensive. Par un redéploiement international de la prospection et une sélection des points forts plus que par une redéfinition en profondeur des centres de gravité du groupe. Serge Tchuruk annonce, sans ambages, qu'il veut doubler la production pétrolière du groupe hors Moyen-Orient avant la fin de la décennie et parvenir à un niveau d'extraction de 50millions de tonnes de brut. Cinq ans plus tard, les réserves pétrolières et gazières de Total sont passées à 4,3milliards de barils, contre 3,6milliards. Pour y parvenir, le P-DG de Total se bat pour obtenir le prix d'accès aux gisements le plus bas possible .Sur la scène gazière mondiale, Total, qui s'apprête à signer ce mois-ci un contrat au Yémen particulièrement important, est en passe de devenir le deuxième opérateur, après Shell. Avec des prises de positions importantes dans la plupart des grands projets de GNL, en négociation. Pour la plupart à destination du Japon et du Sud-Est asiatique. Il y aura quelques cessions d'actifs: l'uranium, l'exploration-production, notamment au Canada, et des réseaux de distribution. Mais peu d'achats notables. L'objectif de consolider et de donner une dimension mondiale à la chimie de spécialités - "Un contrepoids non capitalistique, explique-t-il, aux activités pétrolières, fortement capitalistiques."- a été tenu. Passées ces cinq dernières années de 16,5 à 19,5milliards de francs, les ventes devraient, par acquisitions et développement internes, atteindre 30milliards à la fin de la décennie, en se déployant avec seulement deux technologies: le revêtement de surface (adhésifs, encres, vernis, peintures) et la transformation du caoutchouc (Hutchinson). Serge Tchuruk aime les choix simples et les positions de leader mondial, ou, à tout le moins, de leader européen.

Abaisser les points morts

Serge Tchuruk veille cependant à avoir les moyens de sa stratégie. A la différence de son rival Loïk Le Floch-Prigent, nommé peu avant lui à la tête d'Elf Aquitaine, le président de Total n'entend pas laisser se dégrader la rentabilité et l'endettement du groupe. Ni les faiblesses du dollar ni l'effondrement des cours du brut ne lui sont favorables. Pas plus que les marges de raffinage et la politique fiscale des gouvernements français successifs à l'égard des énergies fossiles. Alors même que l'Etat, actionnaire traditionnel à hauteur de 34%, se retire en 1992 pour demeurer, sans "golden share", aux alentours de 5%, Serge Tchuruk réduit, début 1995, l'endettement à hauteur de 22% des fonds propres dégage sans modification des règles comptables une rentabilité de 7,1%. Son arme? Une chasse ininterrompue aux frais fixes pour que le groupe, même en cas de gros temps, puisse "cracher du résultat". Total a été rééquilibré pour sortir de bons résultats avec un baril de pétrole à 15dollars (il oscille, depuis quelques mois, autour de 18dollars). Serge Tchuruk s'enorgueillit de quitter la scène pétrolière en remarquant qu'il a pu, l'an dernier, redistribuer à ses 130000actionnaires (dont 45% sont étrangers) 54% du résultat net. Un record. Un actionnaire qui a investi 100francs en 1990 dans l'achat de titres du groupe se retrouve aujourd'hui avec un patrimoine de 270 francs. Il a, comme il l'avait annoncé, "rendu possible ce qui était nécessaire".





Un carnet d'adresses international

Au fil des années, ce fils de commerçants marseillais d'origine arménienne se dote d'un exceptionnel carnet d'adresses en Asie, au Moyen-Orient et en Amérique latine. Serge Tchuruk s'entoure de conseillers de premier plan, parmi lesquels Lee Kuan Yew, Premier ministre de Singapour, Javier Perez de Cuellar, ancien secrétaire général de l'ONU, Alirio Parra, ancien président de l'Opep, ou l'ancien Premier ministre Raymond Barre. Par amitié et fidélité, il est membre du groupe de réflexion Confrontation du polytechnicien communiste rénovateur Philippe Herzog, où il dialogue avec Michel Rocard, Jean Gandois ou Francis Mer. Comme il suit les travaux du club Idées-Action fondé par Alain Madelin.



TOTAL : les défis de 1990

Relancer l'exploration-production, en particulier hors du Moyen-Orient

Profiter des acquis dans le GNL pour développer une stratégie ambitieuse dans le gaz naturel

Consolider la chimie de spécialités, qui vient de reprendre une partie des actifs d'Orkem et les peintures d'Elf

Remotiver l'encadrement après différents plans de suppression d'emplois

Mettre en place un organigramme simplifié et des centres de profit

Améliorer la rentabilité et l'endettement

Accroître la réactivité du groupe.

ALCATEL-ALSTHOM : les défis de 1995

S'adapter à des marchés en pleine déréglementation, notamment en Europe. Aujourd'hui, les télécommunications; demain, l'énergie et le transport ferroviaire.

Réussir enfin sa percée dans le radiotéléphone.

Accélérer la réorganisation des filiales allemande et française d'Alcatel NV.

Ne pas rater le marché du multimédia, en nouant de grandes alliances ou par voie d'acquisitions.

Définir la position du groupe dans les services de télécommunications.

Se retirer ou non des médias (presse, édition, radio et télévision).

Définir la stratégie du groupe dans le nucléaire face à Framatome, dont il est actionnaire à 44%, et face à Siemens.

Redonner confiance aux investisseurs et au personnel.



, le dauphin couronné

Serge Tchuruk n'avait mis qu'une seule condition au départ de son poste de président: la nomination, par le conseil d'administration, de Thierry Desmarest, "son plus proche collaborateur", pour lui succéder. Après "s'être fortement impliqué dans le choix et la formation des dirigeants du groupe en privilégiant la diversification des expériences et l'apprentissage de la collégialité dans les décisions". A49 ans, cet X-Mines, passé par les cabinets de René Monory, à l'Industrie et à l'Economie, a derrière lui quatorze ans de maison. Il est entré à l'exploration-production de la Compagnie française des pétroles en 1981, et, rapidement, est parti diriger Total Algérie. Puis il a gravi un à un les échelons, pour accéder en 1989 au "saint des saints", le comité exécutif du groupe. Peu expansif, toujours tenté d'appuyer une démonstration par des chiffres, des ratios et des graphiques, il est un redoutable négociateur, à l'aise dans les arcanes des contrats pétroliers et le trading, que ce soit dans les pays du Maghreb et du Moyen-Orient que dans le Sud-Est asiatique.



En cinq ans, total a été mis à niveau

Une équipe renouvelée

Le comité exécutif de 1990

Pierre Vaillaud, directeur général , parti en décembre 1991

Alain Brion, Directeur général trading et Moyen-Orient, parti en 1994

Jean-Pierre Halbron, directeur financier, parti en décembre 1991

Alain Madec, directeur stratégie et planification

Thierry Desmarest, directeur général exploration production

Yves-René Nanot, directeur général raffinage-distribution, parti en juin 1993

Le comité exécutif en mai 1995

Thierry Desmarest, directeur général des activités amont

Alain Madec, directeur général stratégie et finances

Jean-Paul Vettier, directeur général raffinage et distribution

Robert Castaigne, directeur financier.

Les cessions et acquisitions

Les achats

Orkem (encres, vernis, adhésifs, peintures)

La Seigneurie (peintures)

Réserves pétrolières Unocal

Participations minoritaires dans Total France et Hutchinson.

Les ventes (16,6 milliards de francs en cinq ans)

Les mines d'uranium

L'ancien siège social de la rue d'Auteuil, à Paris

Les permis d'exploration au Canada, en Egypte, en Syrie, en France, au Cameroun

Des réseaux de distribution aux Etats-Unis et en Grèce.

USINE NOUVELLE N°2506

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