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L'Usine Agro

La maintenance mène à l’excellence

Frédéric Parisot , , ,

Publié le

En Bourgogne, Tetra Pak s’est engagé dans une démarche d’excellence opérationnelle où la maintenance joue un rôle clé.

La maintenance mène à l’excellence
Tetra Pak a déjà atteint le niveau 2 du référentiel WCM, qui en compte cinq, et vise le niveau 3 pour 2016.
© D.R.

Les entreprises citées

En partenariat avec Industrie Explorer

Les usines françaises engagées dans une démarche World class manufacturing (WCM) se comptent sur les doigts d’une main. Parmi elles, le site Tetra Pak de Dijon-Longvic, en Côte-d’Or. Dans cette filiale du fabricant suédois d’emballages cartonnés, qui emploie 23 500?personnes pour un chiffre d’affaires de 11,1?milliards d’euros, la méthode s’est imposée d’elle-même. « Le WCM s’intéresse avant tout au rendement de l’appareil productif. Il est mieux adapté à des industries lourdes que la méthode lean de Toyota », justifie Eddy?Le Gousse, le directeur du site. Preuve que chez Tetra Pak, c’est bien de l’industrie lourde : l’usine dispose de sa propre ligne de chemin de fer qu’empruntent chaque jour des trains chargés de bobines de carton en provenance de Scandinavie (65 000?tonnes par an pour produire 3,2?millions d’emballages).

Dans le bâtiment principal, un immense laminoir assemble les différentes couches de carton, plastique et aluminium qui composent les emballages. Sur cette machine à 23?millions d’euros entièrement automatisée, des principes lean tels que la réorganisation des flux seraient peu efficaces. Le WCM, lui, vise en priorité l’élimination des pertes dues aux temps non productifs. La méthode comporte plusieurs axes de travail, ou « piliers », qui sont au nombre de onze chez Tetra Pak.

Trois de ces piliers sont consacrés à la maintenance. C’est par ces activités que les responsables du site ont commencé leurs travaux, en concentrant leurs efforts sur le laminoir, la machine critique. « Notre premier chantier a été de développer la maintenance autonome, afin que les opérateurs s’approprient les équipements et réalisent eux-mêmes les travaux de maintenance de premier niveau », commente Christophe?Pena dit Piedra, le responsable de production. Le deuxième pilier porte sur la maintenance planifiée. L’équipe a travaillé sur la fiabilité des équipements, en créant un système d’information propre à la maintenance et en mettant sur pied des stratégies préventives. « Le laminoir a vu son rendement global augmenter de 23 % depuis 2012, et l’impact des pannes sur la productivité a été divisé par deux ces douze?derniers mois », se félicite Cédric?Meyer, le responsable WCM du site. Le troisième pilier du système fait le lien entre maintenance et qualité. Il a aidé à cibler les actions correctives en fonction des réclamations clients et a poussé l’industriel à mettre en place des outils de contrôle avancés, dont un logiciel de contrôle statistique SPC (Statistical process control).

Traquer les temps non productifs

Le WCM ne s’applique pas qu’à la maintenance. « Optimiser le rendement de notre machine goulet grâce à la maintenance, c’était du bon sens, mais la méthode WCM montre aussi ce vers quoi il faut tendre, à savoir une vraie démarche d’excellence opérationnelle avec ses boucles d’amélioration continue », explique Eddy?Le Gousse. Aujourd’hui, la méthode est mise en pratique jusque dans les bureaux. Un pilier est consacré aux services support. Il s’agit, là encore, de traquer les temps non productifs, en optimisant les échanges d’informations et le partage des responsabilités. « Dans certains services, comme les expéditions, les temps de traitement ont été réduits de 25 % », précise Cédric?Meyer.

Enfin, le WCM est également un système complet d’audits et de certifications, orchestrés au niveau mondial par le Japan institute of plant maintenance (JIPM) qui a mis au point la?méthode. Tetra Pak a déjà atteint le deuxième niveau de maturité WCM sur les cinq que comporte le programme. Il?vise la troisième marche pour 2016. « Après avoir beaucoup travaillé sur la réduction des pertes et la mise en place de l’amélioration continue, le niveau?3 demande de se fixer des?objectifs stratégiques en termes d’agilité et de compétitivité », indique Eddy Le Gousse. Au niveau?4, il s’agira de sortir du périmètre de l’usine en améliorant les liens avec les autres sites du groupe, avant d’espérer accéder au niveau?5, réservé aux organisations de « classe mondiale ».?

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