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"La logique de la procédure peut être stupide, les managers doivent en sortir !", affirme Marine Auger

Christophe Bys , , ,

Publié le

Entretien Marine Auger publie "Et si vous rendiez votre entreprise intelligente", aux éditions Afnor. Consultatnte chez Socialearning, elle nous explique comment les entreprises doivent changer en profondeur pour s’adapter à l’évolution de l’économie mondiale. C’est une véritable mutation qu’il faut opérer, qui obligera à revoir aussi les modes de management et de communication. Pour y arriver, il faut du temps et sortir de la logique de la boîte à outils, censée résoudre comme par magie, tous les problèmes. 

La logique de la procédure peut être stupide, les managers doivent en sortir !, affirme Marine Auger © Marine Auger

L’Usine Nouvelle - Après un premier livre "Managers réveillez-vous le monde change ", qu’est-ce qui vous a conduit à écrire ce nouvel ouvrage "Et si vous rendiez votre entreprise intelligente" ?

Marine Auger - Mon premier livre partait d’un constat : l’environnement des entreprises change avec l’intensification de la concurrence internationale, la globalisation, les évolutions technologiques… Les paradigmes managériaux doivent donc évoluer pour s’adapter. Ainsi, comme consultante, j’ai été frappée par le décalage entre les discours et les pratiques, notamment sur le collaboratif. Or il est essentiel de changer nos modèles, nos modes de management, sinon je ne donne pas cher de l’avenir des entreprises. Dans ce deuxième livre, j’ai adopté une démarche plus réflexive, plutôt que de proposer une énième boîte à outils.

Pourquoi ?

Les managers et les entreprises sont enclins à demander des boîtes à outils, des solutions toutes faites pour changer vite. On ne peut pas faire du copier-coller d’une entreprise à l’autre. Chaque entreprise est unique. Elle a son passé, sa culture et elle est composée d’individus qui ont, eux-aussi, une histoire. C’est pour ça que la même solution pour tout le monde est un leurre. Avec ce livre, je veux inciter les managers à sortir de la logique de la procédure qui peut être stupide, si on l’applique sans réfléchir. J’ai envie de leur dire : "Posez-vous, sortez le nez du guidon pour élaborer des solutions originales. Il faut savoir s’arrêter, réfléchir pour être compétitif et créatif en permanence."

Les procédures sont-elles mauvaises en soi ?

Non, mais il faut réfléchir à pourquoi on les suit et non les suivre aveuglément. L’empathie, par exemple, est une chose importante que les managers oublient parfois. Avant d’imposer une procédure, ils devraient se demander si eux-mêmes apprécieraient de la suivre. De même, on ne peut l’imposer sans expliquer pourquoi il faut s’y conformer, car cela revient à demander aux salariés d’agir sans réfléchir. Une procédure est intéressante quand elle est le résultat d’une réflexion, qui doit être partagé avec celui qui doit l’appliquer. Sinon, cela se termine comme dans certains hôpitaux où j’ai travaillé : les infirmières ne réfléchissaient plus, elles appliquaient les procédures.

Ensuite, il faut se méfier de certains mots d’ordre, comme l’agilité des entreprises. Comment les salariés peuvent-ils l’être si les informations ne sont pas partagées ? Certains outils demandent de vrais changements managériaux. Sinon on plaque un discours sur des pratiques qui sont incompatibles.

Si je résume, il faut changer, mais vous ne dites pas comment faire.

Vous me rappelez certaines entreprises où, quand j’arrive, j’ai l’impression d’être attendue comme une sorte de sauveur qui va trouver la solution. Or, ce que les directions ne voient pas toujours, c’est que bien des problèmes demandent des modifications en profondeur, au-delà de ce qu’elles ont identifé. Par exemple, pour mettre en place de l’intelligence collective, il ne suffit pas d’ajouter une brique sur l’existant. Il faut revoir le mode de management, les valeurs de l’entreprise, et aussi les manières de communiquer. C’est un point essentiel pourtant rarement pris en considération, alors que cela semble évident. Il n’est pas possible de mettre en place des outils collaboratifs sans changer les modes de communication.

Comment cela ?

La communication est considérée comme une compétence innée. L’exemple type c’est le manager qui me dit de bonne foi : "je n’ai pas de problème avec mes équipes, la porte est toujours ouverte, ils peuvent venir quand ils veulent". Quand je lui demande si justement les salariés viennent, il me répond par la négative et en déduit que tout va bien. Il ne suffit pas d’ouvrir sa porte, il faut créer une culture du dialogue pour inciter les gens à venir parler. Cet exemple montre qu’une bonne communication est indispensable pour faire bouger les entreprises, alors qu’elle est rarement perçue comme un élément central de la stratégie.

Une bonne communication peut-elle créer un climat de confiance ?

Pour la confiance, il faut des actes internes qui la démontrent, comme, par exemple, le partage des informations. Parfois les managers se plaignent d’une manque d’implication des salariés, mais ils ne leur donnent pas les informations nécessaires pour comprendre les enjeux de l’entreprise. Donner, partager les informations aide à impliquer les personnes. Trop souvent, on ne prend pas le temps d’expliquer. Résultat : les salariés font parce qu’ils sont contraints. Pour passer d’un système à un autre, il faut du temps, ça ne se fait pas d’un claquement de doigt, en suivant une boîte à outils standard. Cela peut prendre 5 ans voire plus.

Quels rôles ont les managers à l’issue de cette transformation ?

Leur rôle doit changer. Aujourd’hui, le pouvoir est encore associé à la détention d’informations, de savoirs. C’est pour cela que les managers n’aiment pas partager leurs connaissances et sont tentés de les garder. Résultat, toutes les grandes entreprises ont investi dans des réseaux sociaux d’entreprise, achetant des logiciels, appelant des consultants… et puis le soufflé est retombé. L’intérêt qu’on peut en tirer n’est pas apparu, car le management n’a pas suivi. Le manager aura de plus en plus un rôle d’accompagnateur, de pollinisateurs des savoirs, de facilitateurs des initiatives et de promoteur de la réflexion. Un bon manager n’est plus quelqu’un qui contrôle l’information.

Propos recueillis par Christophe Bys

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