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La gestion des départs, territoire oublié de la marque employeur

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Absence d'entretien de sortie, culture de l'affrontement… Les entreprises françaises gèrent souvent mal le départ de leurs collaborateurs, ce qui peut avoir des conséquences sur l'image de leur marque employeur, comme l'explique Julien Pouget, dirigeant et fondateur de JP & Associés, une société de conseil et de formation. 

La gestion des départs, territoire oublié de la marque employeur © dr.

La gestion de la marque employeur n’est pas un sujet facile pour les entreprises, car elle implique de gérer une multitude de parties prenantes, avec le risque d’en oublier. Les collaborateurs ayant récemment quitté une société, ou qui sont sur le départ, sont très souvent négligés de ce point de vue. Plusieurs phénomènes peuvent être observés.

Un collaborateur devient transparent aux yeux de l’entreprise, car il ne fait plus partie des effectifs (ou qu'il a vocation à en sortir à court terme) : son niveau de satisfaction semble indifférer au plus haut point l’entreprise et la fonction RH.

Peu de sociétés ont le réflexe de proposer un entretien de départ aux sortants. "S’ils partent, c’est qu’ils n’étaient pas fait pour l’entreprise" peut-on hélas entendre souvent. Autre curiosité, quasiment aucun groupe ne se donne le mal d’interroger les sortants quant à la qualité du processus de sortie (rapidité de l’obtention des documents administratifs, logistique, efficacité des interlocuteurs...).

Des changements de comportement fâcheux

Dans certains cas, le souriant "partenaire" RH des débuts se transforme en administrateur du personnel obtus, qui n’hésite pas à user de la menace et du chantage : "Si vous ne signez pas telle clause, je ne vous verserai pas votre reçu pour solde de tout compte."

De la même façon, le manager auparavant flexible sur l’organisation du travail devient soudainement intransigeant quant à l’exécution du préavis. Exigence d’autant plus irrationnelle que nombre de collaborateurs contraints de rester sont déjà partis intellectuellement et auront tendance à démotiver les autres.

bouche à oreille négatif

Que révèlent ces phénomènes ? Une profonde incompréhension de ce qui fait la réputation d’une entreprise. En RH comme en commercial, les derniers points de contact sont décisifs. Si l’on poursuit le parallèle avec la démarche commerciale, la nécessité d’un comportement irréprochable des RH apparaît même comme évidente. Quel vendeur se permettrait de maltraiter un client au motif qu’il a déjà acheté ?

De la qualité des dernières interactions va dépendre la tonalité du bouche à oreille. Et les proportions en la matière sont connues : un déçu parle dix fois plus qu’un enthousiaste. Un collaborateur dont la sortie est "ratée" aura tendance à multiplier le bouche à oreille négatif auprès de son entourage, réel ou numérique. Pas sûr que les campagnes marque-employeur sur papier glacé ou les films corporate enthousiastes suffisent à combler l’écart.

Culture de l’affrontement

En dépit de l’explosion des ruptures conventionnelles, il semble que les entreprises françaises aient toujours du mal à gérer paisiblement les séparations. Le manque d’égards vis-à-vis du sortant fait penser à la punition de l’écolier qui a fauté.

La culture de l’amélioration continue est faible dans ce domaine dans l'Hexagone. En l’absence d’entretien de départ, il est difficile pour une société de comprendre les raisons d’un départ. Par conséquent, un même dysfonctionnement peut générer une quantité de départs importante sans que l’entreprise en prenne conscience.

Julien Pouget, dirigeant et fondateur de JP & Associés

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