La France dans la tempête General Electric

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General Electric change de capitaine en pleine tempête. Le groupe américain a annoncé lundi 1er octobre la nomination d'un nouveau PDG, Lawrence Culp. Son prédécesseur, John Flannery, se retrouve écarté sans crier gare à peine 15 mois après avoir pris son poste. GE poursuit sa descente aux enfers entamée il y a dix-huit mois. Départ de l'emblématique PDG Jeff Immelt, panne de cash, suppression de postes, chute des profits de la division énergie, charges exceptionnelles, sortie du Dow Jones, démantèlement… Et encore remplacement du patron.

Rien n’aura été épargné à l’icône de l’industrie américaine, née il y a 126 ans. Avec aujourd’hui, côté Bourse, une action au prix divisé par 2,5 et près de 150 milliards de dollars de capitalisation partis en fumée. Côté industrie, une série de cessions et de scissions amputant le géant d’un tiers de son chiffre d’affaires et une restructuration de l’activité énergie. Au sein de ce nouveau GE, "La France prend plus d’importance", avance Corinne de Bilbao, la présidente de GE France, auprès de L'Usine Nouvelle. Peut-être, mais elle prend surtout un virage bien incertain.

L'"erreur" Alstom

GE mettra du temps à se remettre de sa chute. Car c’est avant tout celle d’un groupe qui n’a pas su se désintoxiquer du cash facile généré par sa division financière, GE Capital – qui représentait 55 % de ses profits en 2007 et 42 % en 2014. En lançant en 2014-2015 la vente des actifs de GE Capital pour se recentrer sur l’industrie, Jeff Immelt se dotait d’un pactole qui aurait pu mettre GE sur une nouvelle trajectoire. Las ! Le PDG l’a bien mal employé. D’abord en multipliant les acquisitions malheureuses, à l’image de la dizaine d’opérations dans le pétrole et le gaz avant la chute du prix du baril et de sa fusion avec Baker Hughes (devenu BHGE), à peine finalisée et dont son successeur, John Flannery, avait prévu de se débarrasser.

À l’image aussi de la branche énergie d’Alstom. Son rachat, en 2015, est aujourd’hui perçu outre-Atlantique comme une erreur majeure de Jeff Immelt, qui a renforcé le poids du gaz et du charbon chez GE alors que le marché misait sur l’éolien et le solaire. L’acquisition d’Alstom, qui restera dans les mémoires entachée du soupçon d’une pression de la justice américaine malgré les conclusions contraires de la commission d’enquête parlementaire française, "a globalement été une déception", reconnaissait en novembre 2017 John Flannery.

Dividendes à crédit

Jeff Immelt est aussi accusé d’avoir trop reversé aux actionnaires. D’abord avec 80 milliards de dollars de rachat d’actions depuis 2011. Mais aussi via des dividendes – environ 8 milliards par an –, maintenus alors que les liquidités issues de GE Capital fondaient. "La réduction de GE Capital a diminué la capacité de GE à générer des flux de trésorerie et a accru la dépendance du groupe envers ses activités industrielles pour financer les dividendes. Cette situation est devenue intenable à mesure que les défis se multipliaient dans l’oil & gaz, le transport et, plus récemment, l’énergie", a expliqué Moody’s dans une note cet été. "Nous avons versé un dividende supérieur à notre flux de trésorerie disponible pendant plusieurs années", a reconnu John Flannery en 2017, avant de diviser le dividende par deux.

À la décharge de Jeff Immelt, ces dividendes étaient sans doute le prix à payer pour tempérer l’hostilité des investisseurs à l’encontre des conglomérats, accusés de minorer la valeur des activités. Le pari d’Immelt sur le digital peut lui aussi se mesurer à cette aune. "Après la crise, Jeff Immelt a tenté de vendre aux investisseurs un conglomérat qui se réinventait avec une initiative stratégique et transversale dans le digital", témoigne un observateur proche de GE.

Pionnier en se lançant dès 2011 dans le big data, GE a créé l’entité GE Digital en 2015 et s’est autoproclamé Digital industrial company. Avec l’ambition d’entrer dans le top 10 mondial des éditeurs de logiciels en 2020 avec 15 milliards de ventes. Le moteur devait être Predix, une plate-forme collectant les données industrielles des clients et sur laquelle tourneraient des applications issues des activités de GE, de clients ou de tiers. Alors que 4 milliards de dollars ont été investis, les profits ont trop tardé à arriver. Le couperet est tombé. Fini GE Digital. Une partie repart dans les business. Predix et le reste sont à la vente, comme l’a dévoilé le Wall Street Journal cet été.

La génération de cash en priorité absolue

"GE voulait rivaliser avec les Gafa, mais les Gafa ont perdu de l’argent pendant quinze ans", pointe un syndicaliste de GE. L’heure n’est justement pas à l’investissement sur le long terme. Le groupe est mis en demeure par ses actionnaires, le fonds spéculatif Trian Partners en tête, de restaurer au plus vite les profits. Il doit aussi dégager des liquidités pour rembourser une dette qui a triplé en cinq ans, selon Moody’s, qui, tout comme Standard & Poor’s, a dégradé la note de GE. La vente précipitée de pans entiers du conglomérat découle de cette double urgence. Tout comme la focalisation étroite de GE sur ses activités les plus rentables. Mais L'éviction de John Flannery traduit les difficultés du groupe à redresser la barre.

En juillet, l’ex-PDG avait réduit les objectifs 2018 de génération de trésorerie libre à 6 milliards de dollars, contre 6 à 7 milliards annoncés précédemment. Sur le premier semestre, le flux de trésorerie libre était même négatif, à -1,4 milliard. En annonçant la nomination de Lawrence Culp, le 1er octobre, GE a précisé : "Le groupe n’atteindra pas les objectifs précédemment annoncés pour 2018 en matière de flux de trésorerie libre et de bénéfice par action." En cause, toujours et encore, la division Power (turbines et équipements pour centrales à gaz, charbon et nucléaire), lourdement pénalisée par la transition énergétique et que le groupe prévoit de déprécier d’environ 20 milliards de dollars.

La France n'est plus protégée

Avec Lawrence Culp, GE est allé chercher un externe, alors que le groupe s’est longtemps enorgueilli de sa capacité à former les meilleurs dirigeants. A la tête du "petit" – 18,3 milliards de dollars de ventes en 2017 - conglomérat américain Danaher de 2000 à 2014, Lawrence Culp est crédité d’avoir transformé un simple fabricant en un groupe à la pointe des technologies et à fortes marges. Sa mission à la tête de GE est claire : restaurer la génération de cash. A tout prix.

Dans ce contexte, l’inquiétude générale des syndicats est compréhensible. "Où sont les projets industriels du groupe ?", s’interroge le délégué CGT Laurent Santoire. La France a jusqu’ici été largement épargnée par les restructurations de l’ex-Alstom qui, avec le dernier plan lancé à la fin 2017, aboutiront à supprimer un tiers des effectifs européens. Mais dès novembre, la protection que constituait l’engagement – non tenu – de GE auprès de l’État de créer 1 000 emplois nets tombera. Relevant très majoritairement de la division Power, les sites français de GE sont en première ligne.

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