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La drôle de guerre de deux marchands d'acier

Olivier James

Publié le

Après des mois de rivalité intense, durant lesquels Jacquet Metals a tenté de prendre le contrôle de son concurrent IMS, les deux distributeurs d'aciers spéciaux sont tombés d'accord. Pour combien de temps ?

Les apparences sont sauves. Tout a été fait pour que le 16 juin, jour de l'assemblée générale d'International Metal Service (IMS), Jean-Yves Bouffault, le président du directoire, et Eric Jacquet, le PDG de Jacquet Metals et nouvel homme fort du groupe, affichent leur entente cordiale, formalisée le 15 mai après des semaines de guerre de tranchées et de dénigrement réciproque. Jacquet Metals, qui visait le contrôle d'IMS, cinq fois plus gros que lui dans la distribution de produits en aciers spéciaux, a finalement obtenu trois sièges dans un conseil de surveillance élargi à neuf membres, soit le poids de sa participation au capital (33,19 %, dont 10 % environ à travers sa holding personnelle domiciliée en Belgique). Quatre membres indépendants entrent également au conseil : Jean-Paul Béchat (ex-Safran), Serge Blanchard (Estin et Co), Edmond Pachura (ex-Arcelor) et Geoffroy Roux de Bézieux (PDG de Virgin Mobile, président de l'Unedic). Enfin, plus surprenant, Eric Jacquet s'engage à soutenir la stratégie d'IMS. Face aux actionnaires, il fallait à tout prix éviter un bras de fer, à l'issue incertaine.

Oubliées, vraiment, les petites phrases et différends qui ont opposé les deux dirigeants ? Depuis son entrée non désirée dans le capital d'IMS en septembre 2008, le patron de Jacquet Metals ambitionnait d'en prendre les rênes pour en modifier profondément la stratégie et en faire le plus rentable des distributeurs d'aciers spéciaux européens, dans un marché évalué à 14 milliards d'euros. Dès lors, Jean-Yves Bouffault, le président du directoire d'IMS, n'a cessé de s'opposer à ce qu'il considérait comme une « OPA rampante ». Le dirigeant d'IMS n'avait pas de mots assez durs pour la décrédibiliser : « Eric Jacquet s'ennuie, sa société ne l'intéresse plus et son développement hors Europe est un échec. Il connaît bien son métier, mais c'est un homme arrivé à la fin d'un cycle. Là, il dérape. » Pour « l'assaillant », beaucoup moins disert, les dirigeants d'IMS se sont entêtés : « Ils ont le sentiment d'être attaqués. » Aujourd'hui, bien sûr, leurs propos se sont apaisés.

Pour l'emporter, ils ont puisé parmi les équipes les plus en vue de la place. IMS a fait appel à la société de communication financière et de crise Brunswick Group - qui compte notamment dans ses rangs Laurent Perpère (Lagardère, Vivendi, le PSG...) et Thomas Kamm (ancien responsable des relations institutionnelles de PPR et correspondant du « Wall Street Journal ») -, à Rothschild et Cie et son banquier vedette Grégoire Chertok, et à la Royal Bank of Scotland. Eric Jacquet s'est offert les services de l'agence Image 7 d'Anne Méaux, qui avait défendu les intérêts de Mittal dans sa conquête d'Arcelor, du cabinet Veil Jourde et de Messier Partners, présidé par Jean-Marie Messier, l'ex-PDG de Vivendi, personnellement impliqué dans ce dossier.

Désormais incontournable pour ce type d'opération, le web a pleinement joué son rôle. Par blogs interposés, chacun s'est ingénié à démontrer le bien-fondé de ses positions. « Eric Jacquet orchestre sur internet une campagne de désinformation sur le groupe IMS et ses salariés », pouvait-on lire sur le site d'IMS. Sur son blog, Eric Jacquet faisait état, carte à l'appui, « de l'envoi récurrent de questions orientées, depuis un cybercafé parisien, par une seule et même personne de l'agence de communication d'IMS sous divers pseudonymes... Le cybercafé (Webcafé Milk) est situé à proximité immédiate de cette agence. » Une information démentie par IMS.

Sur le fond, ce sont deux stratégies d'entreprise qui s'opposaient. Eric Jacquet proposait d'appliquer à IMS ce qui avait fonctionné pour son entreprise. « Le système de franchise constitue le point fort de mon business model, estimait-il il y a peu encore. C'est un gage de pérennité lorsqu'un franchisé investit ses propres fonds. » Son groupe possède 38 filiales, dont 19 franchises, réparties dans 21 pays, notamment en Chine et aux Etats-Unis. Pour Jean-Yves Bouffault, « c'est une démarche clonique : il répète à l'infini un modèle développé en France ».

DES STRATÉGIES OPPOSÉES

La stratégie de développement du groupe IMS est aux antipodes : elle vise à maintenir une continuité territoriale, en se limitant au seul marché européen, via une croissance organique et des acquisitions, où le groupe compte 27 filiales dans 17 pays. « Notre objectif est d'augmenter notre part de marché au niveau local, précise le patron d'IMS. Nous sommes plus rentables si nous sommes puissants localement. » Sa société cherche d'abord à vendre un maximum de produits dans chaque pays où elle est présente, mais elle ne souhaite pas fournir de trop gros volumes non plus, afin de ne pas se heurter directement aux producteurs.

Deuxième axe que souhaitait appliquer Eric Jacquet à IMS avant de signer la paix des braves : transformer en « marque » chaque ligne de produits. « Nous sommes à une époque où les clients aiment avoir affaire à des spécialistes, estimait Eric Jacquet. Appliquée aux métaux, la marque donne cette visibilité à nos produits. » Son idée ? Mettre en place une offre commerciale diversifiée, basée sur quatre lignes de produits déclinées en marques pour chacun des pays où les deux sociétés sont implantées. Inversement, le groupe IMS préconise de maintenir localement, si besoin, les marques historiques afin de respecter les spécificités de chaque marché.

Eric Jacquet n'en restait pas là, un dernier point lui tenait à coeur : les achats. « Je prône leur gestion centralisée. Le siège négocie les conditions avec les producteurs et les filiales appliquent ces prix. Chaque manager reste toutefois autonome dans sa gestion des stocks. » Avec cette méthode, le PDG de Jacquet Metals assurait réaliser une économie équivalant à 3 % du montant de ses achats. Un chiffre qui a fait bondir le dirigeant d'IMS, pour qui cela signifiait une amélioration de la marge opérationnelle de près de 30 %... Il se dit plus que jamais curieux de connaître dans le détail les méthodes d'Eric Jacquet.

Sans vouloir commenter ces trois axes qui définissent la stratégie d'Eric Jacquet, Jean-Yves Bouffault ne voyait pas l'intérêt économique d'un tel rapprochement : « Nous ne partageons ni les mêmes clients, ni les mêmes fournisseurs, ni la même logistique. » Aucune synergie ne serait donc envisageable ? Dont acte.

TOUT RESTE ENCORE POSSIBLE

Une question centrale demeure : Eric Jacquet a-t-il mis définitivement fin à ses ambitions concernant IMS ? La situation économique difficile et la pression des banques l'ont sans doute incité à la prudence. Le risque de ne pas parvenir à rallier les actionnaires lors de l'assemblée générale a dû également jouer dans sa décision. Mais l'accord commun est loin d'être contraignant pour Eric Jacquet. Et l'actionnariat à 100 % flottant d'IMS lui laisse les portes grandes ouvertes. Il pourra lancer une OPA à l'avenir ou au contraire revendre ses parts en cas de remontée des titres d'IMS et empocher une plus-value qui lui permettrait de se désendetter.

En termes de stratégie, comme le souligne un expert, l'accord reste un peu flou : « Il fait à la fois état de la promesse d'Eric Jacquet de soutenir la stratégie actuelle d'IMS, et de l'engagement du conseil de surveillance à examiner en priorité quatre points, dont la politique d'achats, la politique de marques et la mise en oeuvre des franchises. » Autrement dit, les aspects stratégiques mis en avant par Eric Jacquet ! Sitôt la reprise de la consommation d'acier en vue, les appétits pourraient bien à nouveau s'aiguiser.

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