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La difficile gestion interne de la crise chez VW

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L’affaire des moteurs diesel truqués chez Volkswagen montre la difficulté de mener sa communication interne lors d’un aussi gros scandale. Décryptage.

La difficile gestion interne de la crise chez VW
La direction de VW s’est adressée à plusieurs milliers de ses salariés réunis en assemblée du personnel le 6 octobre.
© ROLAND NIEPAUL / VOLKSWAGEN AG / dpa

Un séisme. L’onde de choc du scandale sur les moteurs diesel truqués a atteint tous les salariés du constructeur allemand. Face à une crise d’une telle ampleur, qui touche la réputation d’une marque et pèse sur ses finances, la priorité de la communication interne doit être d’informer et de rassurer ses salariés. Il suffit de croiser ceux de ­Volkswagen à la sortie de l’usine de Wolfsburg, en Allemagne, pour s’apercevoir que l’affaire est dans toutes les têtes. « Bien sûr que nous avons peur pour notre emploi, assure ainsi Hans*, la cinquantaine, dont trente ans chez Volkswagen (VW). Il faudra bien qu’ils aillent chercher tous ces milliards quelque part ». À ses côtés, Stefan* tempère : « Je sais que l’entreprise fait tout pour nous rassurer. Mais tant que la crise ne sera pas passée, je ne serai pas tranquille. »

Conscient de cet impact, le groupe a mis en place dès le début une communication à double sens. Une idée utile pour faire remonter les remarques et les inquiétudes du terrain et ne pas donner l’impression aux employés qu’ils ne font que subir les contrecoups du scandale. « Il est primordial de considérer ses salariés comme des multiplicateurs d’information, tout comme l’est la presse, analyse Jörg Forthmann, expert en communication d’entreprise chez Faktenkontor à Hambourg (Allemagne). En effet, chaque employé a forcément de la famille ou des amis qui vont leur demander quelle est la situation à l’intérieur de l’entreprise. Il faut donc veiller à leur fournir des messages vérifiés, cohérents et simples, afin qu’ils servent de relais. » Une stratégie déclinée à plusieurs niveaux. En premier lieu auprès des équipes de direction. Elles étaient régulièrement averties par e-mail des évolutions pour pouvoir diffuser l’information et répondre aux questions. De même, les salariés recevaient des notifications via l’intranet, quotidiennement au début de l’affaire puis de manière plus espacée. Dans un second temps, en novembre, une nouvelle boîte de dialogue par e-mail a été ouverte à destination des employés. Dans un souci de transparence, l’entreprise promettait que les questions les plus fréquentes seraient postées sur l’intranet et dans le magazine interne, « Autogramm ».

« Une équipe, une famille »

Volkswagen a également su tirer parti du réel sentiment de cohésion qui règne entre ses murs. À Wolfsburg, où 60 000 des 120 000 habitants travaillent pour le géant, on se considère en effet comme une famille et il est mal vu d’en dire des choses négatives ou déloyales. Ce n’est pas un hasard si « Autogramm » a choisi d’ouvrir son édition d’octobre (soit quinze jours après les premières révélations) sur la photo de la famille Seiffert unie autour du logo VW. En légende, on peut lire : « Au milieu des reproches autour de l’affaire des émissions, toujours plus de salariés témoignent leur solidarité à VW. Chez les Seiffert, sur trois générations de 22 à 72 ans, tout le monde travaille ou a travaillé pour l’entreprise. » Le point d’orgue de cette politique de communication a eu lieu lors de l’assemblée du personnel, organisée le 6?octobre, où plus de 20 000 salariés étaient réunis. Un record. À l’initiative du syndicat IG Metall, 10 000 T-shirts sur lesquels était écrit « Une équipe, une famille » ont été distribués pour renforcer l’idée d’appartenance et de donner l’image d’une équipe soudée face aux journalistes du monde entier. Résultat, le scandale n’a pas donné lieu à un grand déballage. Les salariés ne se sont pas répandus dans la presse. Soumis par ailleurs à un contrat de confidentialité qui risquait de leur faire perdre leur place s’ils se livraient, très peu ont parlé. Les témoignages recueillis l’ont souvent été sous couvert d’anonymat.

Enfin, le nouveau directoire du groupe a su très rapidement prendre ses distances par rapport à l’ancien management, permettant ainsi aux employés et aux clients de se projeter immédiatement dans une nouvelle ère. Dès sa nomination à la tête de VW, Matthias Müller a promis de faire la lumière sur l’origine de la fraude, mais surtout d’engager un changement en profondeur de la culture de l’entreprise.

La gestion de la communication peut cependant conduire à des ratés, un même message pouvant avoir des interprétations différentes. Ce fut le cas au sujet des intérimaires. Au début de la crise, Bernd Osterloh, un membre du conseil de surveillance, déclarait, en usant de nombreuses précautions de langage : « Pour l’instant, et c’est une bonne nouvelle, il n’y a encore aucune conséquence sur les emplois. » Mais, quelques semaines plus tard, les salariés apprenaient que certains des 7 000 intérimaires ne verraient pas leur contrat renouvelé compte tenu des coupes annoncées dans les investissements. L’inquiétude a grandi d’un cran, donnant l’impression que les premières informations étaient erronées. « Pourtant, Matthias Müller avait toujours pris soin de parler des équipes permanentes quand il évoquait le fait que tout serait fait pour préserver les salariés », justifie-t-on chez VW. Certes, chaque mot était pesé. Mais ces nuances ont-elles réellement été entendues par tout le monde ? Pas sûr. Il est ainsi primordial que le message soit audible et compréhensible par le plus grand nombre, pour éviter la confusion.

Le sentiment d’insécurité persiste

Restent deux difficultés, malheureusement inhérentes à la communication interne. Dès le début de l’affaire, l’entreprise a renforcé son travail d’information envers les salariés. « Cela nous a pris quelques jours, mais nous avons cherché à réagir aussi rapidement que possible, explique un membre de l’équipe de communication interne. « Le problème est que la peur arrive quasiment en même temps que la révélation du scandale, alors que la communication a toujours un léger décalage, poursuit Jörg Forthmann. Ces premiers jours décisifs cristallisent ce sentiment. J’en parle avec mes collègues et eux aussi ont peur, ce qui me conforte dans mon inquiétude. » Résultat, même lorsque l’entreprise émet ensuite des messages rassurants, il reste toujours quelque chose de cette insécurité.

Par ailleurs, « pour des raisons juridiques, nous ne pouvons parler que de faits ou de chiffres certains et avérés. Nous pouvons évoquer les derniers développements techniques, réaliser une revue de presse… Mais nous ne pouvons pas faire de spéculations comme le peuvent les journalistes », souligne Eric Felber, un porte-parole de Volkswagen. Par conséquent, les salariés en apprennent souvent davantage dans les journaux que par le biais de la communication interne, renforçant l’impression que le groupe tait des informations primordiales. Chez VW, on est parfaitement conscient de ce phénomène, mais il semble impossible à contrer. ??

* Les prénoms ont été modifiés.

La culture de la peur


On ne peut appréhender la crise chez VW sans comprendre la culture de l’entreprise, que Matthias Müller, le nouveau dirigeant, cherche à changer. Dans le journal allemand « Bild am Sonntag », des ingénieurs ont parlé d’une « culture de la peur », qui les « avait empêchés de donner les véritables chiffres des émissions de CO2 car ils craignaient d’être sanctionnés ». Des objectifs quasi intenables fixés par des membres du directoire impliqués dans l’élaboration des nouveaux modèles et des risques de licenciement expliqueraient ce contexte. C’est dans ce climat particulier que l’entreprise a eu l’idée de lancer un programme de dénonciation des malversations pour inciter ses salariés à dévoiler ce qu’ils savaient du système de fraude. Ceux qui se manifestaient avant le 30?novembre avaient la garantie d’échapper aux sanctions. Ce procédé, censé redorer l’image du groupe en faisant toute la lumière sur la crise, n’a pas suscité de commentaires très critiques de la part de la presse allemande. 

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