La consommation change : Les réponses des industriels

Face aux nouveaux comportements des consommateurs, les industriels doivent s'adapter. Les pressions de la grande distribution ne leur laissent pas le choix. Plus que jamais, les entreprises sont contraintes d'innover.

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Les responsables de l'Etat, comme les économistes, en sont convaincus, l'augmentation de la consommation est, plus encore que la diminution des taux d'intérêt, une condition de la reprise. Mais, équation infernale, les mêmes constatent que pour consommer, les Français doivent croire à la reprise. "Nous sortons lentement de la crise. Je souhaite que la croissance reparte. Nous allons y aider de telle sorte que les Français se remettent à consommer." Invité de TF1, il y a quelques jours, Edouard Balladur indique clairement la ligne économique du gouvernement en ce début d'une année chargée de beaucoup d'espoirs. L'analyse est la suivante: la France n'est plus en récession depuis quelques semaines. Mais, au cas où les Français ne l'auraient pas compris, par exemple si les soldes de janvier s'avéraient décevantes, des mesures de relance de la consommation pourraient être adoptées. Chômage, évolution des retraites et des diverses prestations sociales, endettement, prélèvements sociaux) inquiétudes sur l'avenir du monde en général et sur le développement du Sida en particulier..., tous ce éléments pèsent sur la consommation. Mais à quel point ? Quel niveau d'amélioration de la situation de l'emploi les Français attendent ils, pour se remettre à acheter de voitures et des machines à laver Là, les experts font profil bas et se contentent de prévoir pour 1994 une stagnation de la consommation. Les plus audacieux estiment qu'elle pourrait croître de 0,5 à 1 %. Les économistes, eux, ont tiré les leçons de leurs défaillances passées, en matière de prévisions " L'application de l'équation classique sous-estimait la consommation entre 1987 et mi-1990 et la surestime depuis la crise du Golfe", explique l'Insee. Ce modèle considérait que les ménages anticipent leurs revenus futurs (un déterminant important des achats), en fonction de ceux du passé. Or, la montée des risques, ces dernières années, a modifié les comportements. Le problème ? On ne sait plus comment les ménages anticipent. Echaudés pour avoir trop cru à des prévisions optimistes, les chefs d'entreprise accordent plus de crédit, aujourd'hui, aux informations que leur remontent leurs commerciaux. Les comportements d'achat sont devenus tellement erratiques et les tendances tellement difficiles à percevoir, compte tenu de leur faible ampleur, que les indicateurs globaux n'ont plus guère de sens. Ainsi, en 1993, si les achats totaux des ménages ont été quasi stables en valeur, c'est essentiellement grâce à la consommation d'énergie et de services. Pour les biens manufacturés, en revanche, le recul est net. Et les derniers chiffres connus à ce jour, ceux de novembre 1993, n'indiquent aucun retournement de tendance puisqu'ils font état d'une baisse de 1,6 % de la consommation de ces biens, après celle de 0,9 % en octobre. Explication de l'Insee: " Ces baisses sont dues à l'absence de soldes pendant ces deux mois." Même à l'intérieur d'un secteur spécifique, les chiffres globaux de consommation n'ont plus guère de sens, compte tenu du comportement nouveau et si difficile à décrire et à prévoir, semble-t-il, des consommateurs. Dans l'agro-alimentaire, par exemple, les ventes de champagne ont chuté l'an passée mais celles du jambon préemballé ont fortement progressé... Autant de raisons qui poussent les industriels à ne pas croiser les bras dans l'espoir d'une reprise de la consommation, dont rien ne permet de dire quand elle viendra et encore moins si elle concernera leur activité.





Coller aux besoins de la grande distribution



Quel est le premier vendeur de bijoux en or en France? Leclerc. Le deuxième distributeur de grands vins de Bordeaux ? Auchan. Trente ans après leur naissance, les hypermarchés sont devenus incontournables même sur les produits où on les attendait le moins: l'essence, la parapharmacie et maintenant l'optique et le luxe. Le couturier Pierre Cardin vient de faire tomber un nouveau tabou. Ses parfums sont vendus, depuis novembre, dans les magasins Carrefour. Ils ont rencontré un tel succès qu'ils vont bientôt entrer aussi chez Auchan. La haute couture n'hésite plus à flirter avec les " usines à vendre ". Quel que soit leur créneau, les industriels se battent pour que leurs produits soient référencés dans les grandes surfaces. Même Big Blue! IBM a été le premier à mettre ses micros en vente en hypers, à partir de 1992. " La grande distribution est le circuit le plus dynamique, constate Jean Drapeau, directeur général de Viquel, une PME d'articles scolaires (150 millions de francs de chiffre d'affaires). II est donc vital pour un industriel d'avoir accès à cette vitrine. Même si la bagarre y est plus rude qu'ailleurs. Même si la volatilité du consommateur, son infidélité croissante (à la marque comme aux enseignes qu'il fréquente) rendent les règles du jeu plus difficiles. Premier problème: la gestion du carnet de commandes, perturbé par le constant "zapping" du consommateur et la montée des promotions. "C'est aux industriels de gérer en direct les mouvances du marché, car les distributeurs stockent de moins en moins", indique Gérard Chrétien, directeur général de JM Lab, leader francais des enceintes acoustiques avec un chiffre d'affaires de 68.5 millions de francs. Du coup, cette PME développe ses propres outils de gestion prévisionnelle. Deuxième problème posé par l'expansion de la grande distribution (56 % des ventes alimentaires et textiles): son poids et sa bonne connaissance du " chaland " lui donnent les moyens d'intervenir de plus en plus dans la conception des produits. Pour les industriels, il est difficile de cerner avec précision le client du supermarché. Mais, les grandes surfaces, elles, disposent d'une arme massue: le "scanning" des produits aux caisses. C'est un instrument magique de marketing. Dernièrement, le groupe Boulanger, concurrent de Darty, a donné un bon exemple de ce que pourraient être des relations de partenariat entre industriel et distributeur. Ce groupe de 2 milliards de francs de chiffre d'affaires a mis au point, avec des grandes marques d'électroménager, des machines à laver, des aspirateurs, des fax..., produits spécialement pour sa campagne "Fabriqués en France". Réactivité, partenariats. Ce sont les mots clés de demain. Placés les uns et les autres en face d'une équation difficile à résoudre, industriels et distributeurs ont tout intérêt à anticiper, à partir des savoir-faire de chacun, les à-coups de consommation.





LES HYPERMARCHES GAGNENT DU TERRAIN



1986: Les bijoux en or font leur apparition chez Leclerc, puis Auchan. En quelques années, les hypermarchés et les grands magasins prennent 17 % du marché.

1989: Les laits maternisés, qu'on ne pouvait se procurer qu'en pharmacies, sont autorisés (arrêté Neiertz) à la vente en grandes surfaces. Celles-ci détiennent, aujourd'hui, 73 % du marché (contre 51 % en 1991).

1990- 9: Les premières marques de textiles propres aux distributeurs apparaissent dans les hypermarchés avec Tissaïa (Leclerc), Tex (Carrefour), Claude Saint-Genest (Casino).

1992: Désinfectants, préservatifs, vitamine C, tests de grossesse apparaissent dans le rayon parapharmacie. La controverse juridique avec les pharmaciens n'est pourtant pas close.

1992: Les ordinateurs domestiques commencent une carrière prometteuse dans les hypermarchés (Auchan, Carrefour...).

Novembre 1993 Carrefour s'attaque à l'optique avec deux premiers magasins, baptisés "Carrefour Optique".

Janvier 1994: Pierre Cardin, le couturier, est le premier, fin 1993, à mettre sa marque de parfum en grande distribution chez Auchan, après Carrefour.



Faire des produits moins chers

Une petite révolution culturelle est en tran de se préparer chez Smoby. Voilà des années que l'ancienne maison, spécialisée dans le jouet de bonne qualité, s'efforce de présenter des modèles innovants, les plus attrayants possibles et à multiples fonctions. Mais la direction vient de faire passer un message aux ingénieurs du bureau d'études: faites plus simple, réduisez les composants, le nombre de matières et de couleurs utilisées. Bref, imaginez des jouets qui coûtent moins cher à produire. II y a urgence. Car cette nouvelle politique est évidemment commandée par le marché. Celui-ci montre clairement que le gros des ventes est réalisé avec des articles de 150 à 200 francs, soit 100 de moins que l'an dernier. On a beau le répéter, la pression qu'exercent les consommateurs sur les prix (aidés, c'est vrai, par les distributeurs) a quelque chose de vertigineux. En 1989, un bijou en or 18 carats coûtait 1500 francs. On le trouve aujourd'hui à 1000 francs. Darty propose des machines à laver le linge à 1200 francs. Les peignoirs de bain se vendent à un prix moyen de 131 francs (soit une chute de 30 % en un an). Sur les produits high tech, les différentiels sont aussi criants: la valeur d'un téléphone, comme celle d'un micro-ordinateur, a baissé de 20% en un an. La crise a rendu les consommateurs plus économes, et pas seulement ceux dont le pouvoir d'achat baisse réellement. " Les clients savent maintenant comparer, juger. évaluer. Ils demandent la qualité à bas prix. Ni plus, ni moins ", explique un grand fabricant de meubles. Des exigences jugées insupportables mais que les entreprises doivent bien accepter. Même intransigeant, le client reste roi. Après avoir compressé leurs marges, beaucoup d'industriels sont en train de réorganiser leur production et leur offre commerciale de fond en comble. Ils n'ont pas le choix. II faut vendre et faire moins cher à tout prix. Standardiser les fabrications

Premier réflexe: réduire la taille et l'envergure des gammes de produits. Après les années fastes pendant lesquelles les industriels ont joué la carte de l'individualisation et la personnalisation de l'offre à tout va, I'heure des comptes est venue. Dans une usine, les petites séries de production coûtent cher. Elles sont de plus en plus éliminées, sauf quand il s'agit de fournir des lots pour des promotions ou de répondre à une demande du marché. A l'aide d'une sérieuse étude de la valeur, le fabricant de vêtements et de sacs de sport, Lafuma, a décidé de standardiser au maximum sa production. L'objectif affiché, pour la collection de 1994, est une réduction de 15 % des matières et composants (boucles, fermetures, boutons pression...) et une baisse substantielle des références. Cinq ou six produits leaders vont être mis sur le devant de la scène, d'autres vont s'en éclipser. Là encore, le bureau d'études est instamment prié de repenser la façon dont les vêtements sont fabriqués, pour amener à des gains de productivité. "In fine, l'idée est de réduire notre stock de matières premières, donc nos prix ", explique Dominique Ribeaucourt, directeur industriel. Idée reprise par Ardam Electrolux, fabricant de machines à laver. L'année prochaine, une partie des appareils auront des tambours plus simples, des programmes de lavages en nombre réduit ou des caisses en plastique. Une partie seulement. Car, comme beaucoup d'autres, Ardam se met à adopter une stratégie double: à une réduction des coûts s'ajoute un élargissement de son positionnement. Jusque-là, I'industriel se mouvait dans la strate de moyenne gamme. Aujourd'hui, il se met aussi sur le créneau du bas de gamme. Forts du constat que les premiers prix, les produits économiques ou les marques distributeurs font un tabac, Electrolux, les Cuisines Hardy, Kaisui (téléviseurs) et bien d'autres encore ont décidé d'être de la partie. Avec l'espérance de réaliser de sensibles gains: dans l'alimentaire et le liquide, 17 % des produits sont des marques distributeurs. Elles représentaient 30 % du total des conserves de poisson, il y a cinq ans, elles en totalisent actuellement 55 %. La part des premiers prix pour les téléviseurs a grimpé de 20 % en un an et les marques de distributeurs comptent, désormais, pour plus de la moitié des ventes. Selon une étude réalisée par le cabinet Stas, huit personnes sur dix continueront à acheter des premiers prix, une fois la crise passée. Kaisui, déjà présent chez les grands distributeurs, va d'ailleurs accentuer cette politique. " Quitte à être positionné sur le bas de gamme, autant fabriquer des marques pour Carrefour ou Auchan. Elles permettent de mieux concurrencer les grands du secteur et de bénéficier de la politique promotionnelle des hypers", perdre de l'argent, est possible. A quelques ajustements draconiens près ! Délocaliser pour conserver les marges

Pour être performant sur les premiers prix, il faut posséder des structures légères qui pèsent le moins possible sur les coûts de revient et délaisser quelque peu les dépenses de recherche et d'innovation. Le " bas de gamme " est, par définition, un produit standard et basique. Les éléments de salle de bains économiques, lancés par Hardy, sont en stratifié et disponibles en peu de couleurs. Dans un premier temps, ils seront produits quasiment sans marges. Ce que beaucoup d'industries ne sont pas prêtes à accepter. Du coup, pour tenter de conserver des marges acceptables, certaines délocalisent. Tandis que le fabricant de vêtements pour enfant Jacadi se lançait dans la vente d'articles à bas prix sous l'enseigne Dipaki, il décidait d'augmenter la part de sa production dans les pays à faible coût de main-d'oeuvre. Chez Smoby, on n'en est pas encore là. Mais ses dirigeants ne se privent pas de dire, un peu par bravade, que leurs jouets à meilleur prix n'ont que peu de chance d'être fabriqués dans leurs usines françaises. Les consommateurs, dont beaucoup sont aussi des employés, n'avaient sans doute pas prévu cela. Le client-salarié serait-il schizophrène ?





La chasse aux poches de croissance



Salomon se met à produire des chaussures de randonnée; Fleury Michon investit massivement dans les saucissons secs depuis 1991 et abandonne cette activité au printemps dernier; l'usine Sony à Ribeauvillé (Haut-Rhin) commence à fabriquer des postes de téléphone avec répondeurs incorporés, pour répondre à la baisse des ventes de matériel hi-fi; Vilmorin ajoute une gamme de plants à son activité de grainetier... Face au consommateur volage, l'industrie doit plus que jamais s'adapter. Ici, c'est la chasse aux poches de croissance, là, c'est l'abandon d'une activité qui plafonne. Comme aux beaux jours, mais pour des raisons diamétralement opposées, les entreprises ne cessent de faire évoluer leurs domaines de compétences. Partout, la consigne, donnée aux commerciaux et hommes de marketing, est la même: faire de la veille de marché. Plus ou moins formalisée, une nouvelle manière de bâtir la stratégie est en train de naître dans les industries de biens de consommation. Elle part du pouvoir d'achat que le consommateur semble prêt à consacrer à tel ou tel poste de dépense: les loisirs sportifs, l'électronique grand public, l'alimentaire, le jardinage, par exemple. A l'intérieur de ce montant, le consommateur fait des arbitrages nouveaux et opte parfois pour des produits étrangers au savoir-faire originel d l'entreprise. Le phénomène est tout aussi vrai pour les biens d'équipement de ménages. Les producteurs d'appareils pour le chauffage central se sont aperçus qu'en 1993 les vente de chaudières étaient stables, alors que celles de radiateurs augmentaient. Plutôt que de renouveler une installation, les Français segmentent leurs dépenses.

Pouvoir s'adapter à une mode

Dans l'électronique grand public, les changements sont encore plus impressionnants. A Ribeauvillé l'usine Sony avait commencé à produire des lecteurs de CD au printemps, jusque-là fabriqués au Japon et en Malaisie. Et devant une chute de 10 à 15 % des ventes ce sont maintenant des téléphones avec répondeurs intégrés, et bientôt des sans fil, qui y seront également produits. Une manière de profiter de l'engouement, si temporaire soit-il, des assoiffés d'équipements électroniques pour ce type de matériel. De fait, face à ces comportements l'objectif des industriels est de se trouver sur le chemin de l'acte d'achat des individus, où qu'il soit. une nouvelle politique de l'offre en découle, avec, en somme, une nouvelle version de "crise" du client-roi. Les conséquences sur l'organisation industrielle sont parfois difficiles à gérer. En tout cas, elles bousculent des habitudes. Cela signifie des séries produites sur une durée plus courte, ce qui n'est pas simple à concilier avec la pression sur les coûts de revient. Cela signifie également que l'on s'affronte à de nouveaux concurrents, parfois plus spécialisés sur une ligne de produit. C'est pourquoi, Salomon a jugé nécessaire de délocaliser sa production de chaussures de randonnée en Italie et en Roumanie, de manière à retrouver un surcroît de compétitivité. Plus technique, et sans doute mieux maîtrisée par le groupe, la fabrication des skis reste, elle, à Annecy en Haute-Savoie. Vilmorin lui aussi cultive son jardin. Mais ses clients deviennent plus impatients: ils veulent des plants et non plus seulement des graines. Alors, Vilmorin se lance dans les plants, faisant travailler une pléiade d'agriculteurs sous contrats.

Répondre aux attentes des consommateurs

L'industrie agro-alimentaire est également envahie par les séries plus courtes. II y a les promos, marques distributeurs ou premiers prix des grandes surfaces, mais aussi les produits que l'industriel juge intéressant de lancer, ne fût-ce que temporairement, pour satisfaire une demande ponctuelle. Jusqu'à présent, Kronenbourg, la filiale brassicole de BSN, était spécialisée dans une poignée de références à très grand débit, permettant le maximum d'économie d'échelle. Pourtant, en quelques semaines, elle a lancé deux bières spéciales. Elle tente de typer des produits. Raffinement du marketing: les bières de Noël ont fait leur apparition le mois dernier BSN est convaincu de répondre aux attentes des consommateur qui jugent que l'offre française dz bière est trop monolithique. En effet, ils voyagent de plus en plus à travers l'Europe et deviennent plus exigeants. Ils ne comprennent pas pourquoi la diversité rencontrée en Allemagne, par exemple n'existe pas en France. Diversité également sur des marchés, tels que les plats cuisinés Plus difficiles, les consommateurs veulent des produits qui leur apportent un vrai service, c'est-à-dire des plats, prêts à consommer. Conséquence: une plus grande diversité des recettes à mettre en oeuvre. Bon nombre d'usines apprennent, le matin même, 90 % des références qu'elles devront produire dans la journée. Chez Fréalim (filiale du groupe Saint Louis, spécialisée dans les produits cuisinés frais), à Briec (Finistère), on met parfois moins de temps pour fabriquer une série que pour nettoyer les équipements. La difficulté, aujourd'hui, n'est plus de gérer les périodes de pointe, mais de tirer le meilleur parti d'un outil avec des volumes plus faibles. Ce type de contrainte incite souvent des industriels à concentrer tous leurs moyens sur les marchés encore en croissance. Fleury Michon n'aurait pas pu profiter à plein du développement des ventes de salades fraîches ou de jambon supérieur sous emballage (hausse de 36 % en volume sur douze mois cumulés, à fin septembre !), s'il était resté sur le marché stable du saucisson sec. C'est en grande partie la raison pour laquelle il a cédé cette activité au groupe Reybier, le premier producteur français de salaisons sèches. Rester fidèle au coeur de son métier, ne signifie pas pour autant manquer d'audace. Ainsi, Fleury Michon a-t-il dû investir dans une usine ultramoderne et lancer une nouvelle gamme de jambon prédécoupés. Même stratégie pour un Rivoire et Carret Lustucru (RCL), qui n'hésite pas à lancer des sachets de cuisson pour les pâtes. Dans une période où l'innovation est plus risquée que jamais, les cadres de RCL restent persuadés que le consommateur est prêt à payer un peu plus cher pour une vraie nouveauté, celle qui leur apporte un service concret. En tout cas, ils font le pari d'être les premiers à prendre rendez-vous pour l'après-crise.Diversification dans certains cas, recentrage dans d'autres: aux choix plus rigoureux des consommateurs correspondent souvent des choix bien plus difficiles encore pour les entreprises.







Une interview de Chris Van Steenbergen, directeur général deSchweppes France Benelux

" Nous devons maintenir les investissements publicitaires et innover"



Agé de 37 ans, de nationalité belge, Chris Van Steenbergen est à la tête de Schweppes France et Benelux depuis l'été. Cette filiale du groupe britannique Cadbury réalise 1,5 milliard de francs de chiffre d'affaires en France, avec trois usines et près de 700 salariés. La position de ce producteur de boissons sans alcool tranche avec celle de beaucoup d'industriels de l'agro-alimentaire, puisqu'il refuse de participer à la " foire aux premiers prix ".

Vous êtes avant tout spécialisés sur des produits de marque (Schweppes, Gini, Canada Dry, Oasis...). Comment ressentez-vous l'impact de la crise de consommation et la montée en puissance des marques de distributeurs et premiers prix ?

II est vrai que l'année ne sera pas fantastique et que nos résultats devraient être stables, sans plus. Mais cela est aussi la conséquence d'un été sans grosse chaleur. Quant aux marques de distributeurs, les derniers mois ne semblent montrer qu'une légère progression. La meilleure réponse pour nous sera le maintien de nos investissements publicitaires et l'innovation.

Excluez-vous de produire des boissons sous marque distributeur ou de Premiers prix ?

Je doute que nous fassions des premiers prix. Ce n'est pas dans notre culture d'entreprise qui est une culture de qualité, ce qui représente donc un coût. Nos structures de frais de production ne nous en donnent pas la possibilité. De plus, il est possible qu'à la sortie de la crise ces produits auront des problèmes. Quant aux marques de distributeurs, dont la qualité est supérieure, le problème est un peu différent. On nous en demande de temps en temps, mais nous n'en avons jamais fait. Ce qui ne veut pas dire qu'on n'en fera pas. On a un outil industriel qu'on pourrait utiliser pour cela.

Est-il encore possible de lancer de nouveaux Produits ?

Le coût d'un lancement n'a jamais été aussi élevé en France, notamment du fait des droits de référencement dans les grandes surfaces. Dans le même temps, le ralentissement de la consommation rend plus difficile l'amortissement de ces dépenses. Pourtant, ce qui m'a frappé lorsque je suis arrivé à ce poste il y a sept mois, c'est le nombre de références comparativement beaucoup plus faible dans Hexagone qu'en Grande-Bretagne, par exemple.

Les grandes surfaces multiplient les opérations de promotion. Etes-vous assez réactifs pour répondre à leurs demandes ?

Jusqu'à présent, nos usines n'étaient peut-être pas assez réactives. Et la demande de promotions est effectivement très forte. Nous voulons pouvoir y répondre et c'est pourquoi les investissements concernent en priorité la flexibilité de nos outils, la possibilité de faire varier les suremballages, changer le packaging rapidement, etc



Le consommateur ne rêve plus, il compte



On le voit se jeter sur les prix les plus bas, mais aussi payer deux fois plus cher pour une glace à la crème fraîche. On le traite de hérisson qui se creuse un terrier ou il va cocooner, mais les dépenses de loisirs et de tourisme résistent fort bien. Certains disent qu'il va moins dans les hypermarchés mais, globalement, le poids des grandes surfaces dans la vie économique ne cesse de croître. N'en déplaise aux experts en marketing et sociologues de la vie urbaine, le consommateur est devenu insaisissable, complexe et inattendu. La constatation la plus simple est peut-être la seule réellement crédible aujourd'hui: le consommateur calcule plus que jamais et ne se laisse séduire par des innovations que si elles sont tangibles. II achète moins pour rêver ou pour s'afficher que pour obtenir un service concret. Et même quand il veut rêver, il faut lui en donner pour son argent. Le patron de PSA, Jacques Calvet, illustrait bien cette tendance en expliquant que Mes clients n'achètent pas la voiture la plus bas de gamme dans l'absolu mais, sur chaque segment, ils choisissent la moins chère. Ainsi, s'ils jettent leur dévolu sur une 605 ou une XM, ce sera le plus souvent la 805 ou la XM de base. " En somme, pour concevoir une stratégie de produits, chaque industriel doit raisonner secteur par secteur, niche par niche, en fuyant les idées générales. En espérant très fort que la reprise économique tant espérée ne vienne pas remettre en cause sa stratégie de crise...



USINE NOUVELLE - N°2440 -

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