La biotechisation suffira-t-elle à sauver les Big pharmas ?

Pour lutter contre la panne d'innovation, l'assèchement des pipelines et la perte des blockbusters, les grands laboratoires pharmaceutiques multiplient les accords de partenariat stratégique, d'externalisation de la R&D et les mesures de biotechisation. Mais cela ne va pas suffire.

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La biotechisation suffira-t-elle à sauver les Big pharmas ?

Aujourd'hui, l'industrie pharmaceutique est entrée dans une phase de ruptures multiformes impactant négativement le design du Business model des grands laboratoires pharmaceutiques.

Cette nouvelle phase est qualifiée de critique, par les observateurs, au sens où les turbulences et les changements qui la caractérisent sont de nature multiple, notamment la perte des brevets de médicaments blockbusters, la menace concurrentielle tangible des génériques et des biosimilaires, la panne d'innovation et l'assèchement des pipelines, l'épuisement des stocks de molécules à fort potentiel, les pressions sans cesse croissantes de l'environnement institutionnel et réglementaire et les tendances sectorielles forcées au redéploiement stratégique vers "la médecine spécialisée et les pathologies complexes en particulier aux Etats-Unis", les maladies orphelines, etc.

Dans ce contexte de crise, l'industrie pharmaceutique est contrainte de revisiter son Business model par des mesures de réorientation stratégique, de repositionnement technologique et de "biotechisation" du modèle R&D afin notamment de maintenir son potentiel de revenus et sa capacité d'innovation. Le cap est mis aujourd'hui sur le "développement du portefeuille de molécules vers la médecine de spécialité et les pathologies complexes", les fusions/acquisitions et l'éclatement du processus d'innovation par le recours façonniers sous-traitants et aux partenariats stratégiques avec les petites firmes de biotechnologie innovantes.

L'orientation vers la médecine de spécialité et les pathologies complexes s'explique par leur fort potentiel et par les avantages compétitifs qu'elles offrent. Cette orientation vise finalement les petites firmes de biotechnologie innovantes spécialisées dans des molécules à fort potentiel et particulièrement celles qui sont spécialisées dans le développement de molécules dites "best-in-class".

Cette nouvelle orientation fait partie d'une stratégie de diversification ciblant toutes les activités "santé" au sens large, notamment la santé humaine, la santé animale, les produits OTC, les génériques, les biosimilaires, etc.

Plus de 1 300 fusions-acquisitions en 10 ans

Les fusions/acquisitions dans cette industrie ont connu une pointe au cours de la décennie écoulée et ont visées non seulement les leaders du secteur, mais aussi des firmes de biopharmacie de petite et moyenne taille. Ces transactions se sont multipliées notamment dans la perspective pour les laboratoires pharmaceutiques d'accéder à des technologies de rupture.

C'est le cas l'acquisition de Wyeth par Pfizer et de Shering-Plough par Merck ainsi que la prise de participation hostile de Roche dans Genentech. Au cours des 10 dernières années (en date du 31 décembre 2009), un total de 1 345 fusions/acquisitions a été annoncé dans l'industrie pharmaceutique, avec une valeur transactionnelle totale de plus de 694 milliards de dollars US.

Les méga-fusions qui constituent le top 25 de la dernière décennie ont été annoncées à un rythme d'une ou deux par an de 2000 à 2004. Ce chiffre est passé entre 2005 et 2009 au rythme de trois à quatre fusions par an.

En dehors des Etats-Unis, les pays qui étaient les plus actifs (en nombre de transactions) en tant qu'acquéreurs sont le Canada, la Grande Bretagne, l'Allemagne, la Suisse et la France. Les cibles, en dehors des États-Unis, étaient principalement situées en Grande Bretagne, au Canada, en Inde, au Japon, en Allemagne, en Irlande et en France.

Les méga fusions ne sont plus d'actualité

Aujourd'hui, sous l'effet notamment de la faible croissance de l'industrie pharmaceutique devenant structurelle (même si le cash est toujours élevé), de la ''falaise des brevets'', de la raréfaction de nouveaux candidats médicaments prometteurs et des stratégies de biotechisation, ces méga-fusions ne sont plus d'actualité.

La tendance dans les années à venir orienterait de telles transactions vers des fusions/acquisitions plus en amont de la chaine de valeur ayant essentiellement comme cibles les firmes de biotechnologie innovantes (intensives en recherche) et présentant des avantages compétitifs attrayants et les firmes spécialisées dans un nouvel arrivant, les biosimilaires à fort potentiel (à l'exemple aujourd'hui de l'acquisition en 2013 de la société de biotechnologie appliquée par Indicia production).

Laquelle tendance est confirmée par Britta Holt, de Fitch Ratings : pour ne pas subir de plein fouet les conséquences de la ''falaise des brevets'', les majors doivent miser sur des acquisitions modestes mais stratégiques, en particulier dans les Biotechs. Cette tendance n'est pas sans contraintes pour les laboratoires pharmaceutiques.

L'arrivée de petites firmes de biotechnologie dans des espaces organisationnels complexes techniquement et culturellement poserait certainement la problématique de la rencontre de deux Business model quasiment opposés : un modèle mu par la recherche de l'excellence technologique, tirant ses fondements des règles et de la culture du monde académique, où les équipes de chercheurs jouissent d'une grande flexibilité et autonomie d'action et un modèle ouvert fortement hiérarchisé, où la performance financière structure et régule le comportement des acteurs et dont le design subit continuellement les tendances changeantes des marchés financiers.

En tout état de cause, ces stratégies se poursuivront certainement dans les années à venir en parallèle cependant avec des mesures fortes d'éclatement des processus de R&D (externalisation) et de la multiplication des partenariats sous des formes diverses en particulier avec de petites firmes de biotechnologie intensives en recherche.

La solution. la biotechisation ?

Toutes ces stratégies impactent directement le modèle organisationnel de la R&D des laboratoires pharmaceutiques. La sous-traitance fragmente le processus d'innovation et le partenariat l'alimente notamment en molécules et en expertise pointue. La biotechisation, elle, a certainement un effet restructurant du modèle au sens d'une réorganisation des équipes de recherche. Elle consiste pour les laboratoires pharmaceutiques en l'introduction dans leur processus de recherche d'une logique organisationnelle de la R&D et de modes d'interactions entre acteurs de nature quasi-académique conformes au modèle des petites firmes de biotechnologie.

La biotechisation peut concerner la restructuration du design du modèle organisationnel de la R&D, le design organisationnel d'ensemble, ou encore les chercheurs en les organisant en petites équipes ultra-spécialisées en unités opérationnelles finalisées et jouissant d'une grande autonomie d'action et d'une certaine flexibilité. Elle a été déjà adoptée par certains laboratoires, notamment dans la reconfiguration de leur organisation interne (Astra Zeneca, GSK, Pfizer, Sanofi) ou encore dans la restructuration de leur modèle organisationnel de la R&D.

Sauf que les biotechs aussi sont menacées

Cette stratégie de sortie de crise est pertinente en soi et peut être d'un grand apport en termes de créativité et d'efficacité à la recherche dans les pharmas. Nous nous interrogeons cependant sur sa réussite dans des grandes firmes très structurées, fortement hiérarchisées et mues par des logiques multiformes, notamment de performance. Ne va-t-elle pas être une source de paradoxes et de conflits culturels ? Les avantages que procure la biotechisation restent en effet hautement incertains et le modèle économique des Biotechs visé n'est pas aussi performant qu'on le pense.

En effet, l'incertitude quant au succès de la stratégie de biotechisation est confortée par la crise latente (qui n'est pas encore vraiment apparente) de l'industrie des biotechs. Les firmes de biotechnologie rencontrent aujourd'hui des problèmes quasi-similaires à ceux des laboratoires pharmaceutiques, notamment une panne d'innovation, peu de produits innovants, taux d'échecs cliniques élevé, focalisation sur l'innovation incrémentale, etc.

Nous pensons que les Biotechs ont également besoin de stratégies de sortie de crise. Le défi dans cette industrie serait surtout de nature financière, car contrairement aux laboratoires pharmaceutiques, les petites firmes de biotechnologie n'ont une surface financière suffisante à la couverture de leur revitalisation stratégique et technologique. Le rôle et le soutien des pouvoirs est donc déterminant dans la revitalisation de cette industrie.

L'externalisation a encore de l'avenir

L'externalisation est la deuxième stratégie déployée par les laboratoires pharmaceutiques - c'est la cas notamment d'Astra Zeneca, de Novartis, de Sanofi-Aventis - depuis une dizaine d'année. L'externalisation, qui passe par des façonniers et des firmes de biotechnologie spécialisées, porte variablement sur presque la quasi-totalité des phases du cycle Invention/Innovation/Commercialisation.

Ce qui est connu aujourd'hui, c'est que la sous-traitance couvre la production, la distribution et certaines phases du processus d'innovation, notamment les tests (essais) cliniques, voire pré-clinique. Dans cette stratégie, les laboratoires se recentrant majoritairement sur leurs compétences clés telles que la recherche et la stratégie de commercialisation.

En France, depuis le début des années 2000, environ 30 sites de production ont été cédés à des sous-traitants. L'externalisation par sous-traitance est appelée à s'accentuer dans les années à venir sous l'effet notamment des surcapacités induites par la maturité de nombreuses molécules et références et sous celui de la perte des blockbusters (la perte des volumes de production correspondants).

Des mesures encore insuffisantes

La crise structurelle de l'industrie pharmaceutique n'a pas dit son dernier mot et le redéploiement organisationnel et technologique des grands laboratoires pharmaceutiques n'est qu'au début. Mais à l'heure actuelle, les mesures engagées par les laboratoires pharmaceutiques ne sont pas décisives pour endiguer définitivement la crise.

L'industrie pharmaceutique poursuivra donc sa mutation notamment par des stratégies de regroupement particulièrement avec les petites firmes de biotechnologie innovantes locales et étrangères, par la multiplication des alliances stratégiques dans la recherche dans une perspective de dépassement de la panne d'innovation actuelle, par des mesures de réorganisation interne selon une logique de biotechisation du modèle organisationnel de la R&D avec une nette orientation, notamment vers la médecine de spécialité et les pathologies complexes et la promotion de l'innovation incrémentale dans les stratégies d'entretien des molécules matures à fort potentiel.

Les stratégies d'externalisation de la production se poursuivront pour permettre notamment une meilleure maitrise des coûts, de faire face aux surcapacités qu'induirait notamment la perte des blockbusters (en France plus des 2/3 des molécules sont matures) et un recentrage des laboratoires sur des compétences clés, particulièrement dans la recherche.

Les pouvoirs publics attendus

Ce contexte exige aussi un rôle plus dynamique des pouvoirs publics notamment dans la consolidation de cette industrie par l'élaboration d'une stratégie industrielle dynamique adaptée aux exigences de la mondialisation, à la poussée des pays émergents et à la nécessité de rendre la France un pays attractif à la production. Ce rôle est également attendu dans l'élaboration de réformes de l'environnement institutionnel et réglementaire visant la consolidation du système de régulation et des mécanismes d'aide et de soutien à l'innovation en particulier à l'adresse de la petite entreprise innovante.

Cette stratégie industrielle devrait aussi prendre en charge la promotion de la production nationale et des exportations, notamment de médicaments génériques et de biosimilaires (renversement de la tendance actuelle où la France est dépendante des importations de molécules innovantes à forte hausse de prescription).

Nacer Eddine SADI
Enseignant – chercheur Grenoble Ecole de management

Arsia AMIR-ASLANI
Enseignant – chercheur Grenoble Ecole de management

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