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"L’Oréal prouve que l’industrie française peut résister"

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Entretien Jean-Paul Agon, le PDG de L’Oréal, affirme son attachement à l’industrie française. Pour lui, elle a la capacité de résister, à trois conditions : "miser sur l’innovation, se brancher sur les grands marchés mondiaux et être performante et compétitive". Il répond en exclusivité aux questions de L’Usine Nouvelle sur la stratégie d’internationalisation de son groupe.

L’Oréal prouve que l’industrie française peut résister © Pascal Guittet - L'Usine Nouvelle

L’Usine Nouvelle - Pour L’Oréal et pour l’ensemble de l’économie,  la crise de la zone euro vous inquiète-t-elle ?
Jean-Paul Agon - Globalement, pour L’Oréal, l’activité est plutôt bonne. Le marché cosmétique reste positif. Il a d’ailleurs une croissance à peu près conforme aux prévisions, de + 4 % sur l’année. Nous maintenons notre objectif de surperformer le marché au niveau mondial et continuer à gagner des parts de marché. Nous ne sommes donc pas particulièrement inquiets pour les prochains mois. Les difficultés de consommation en Europe ne datent pas d’aujourd’hui. Elles ont déjà commencé il y a deux à trois ans en Grèce, au Portugal et en Espagne. On a eu le temps de comprendre, de se préparer et de s’adapter.

On sait que l’on va continuer à affronter des situations difficiles dans ces pays-là. On fait ce qu’il faut en matière d’organisation, en matière de politique commerciale pour y résister le mieux possible. D’un point de vue financier, nous sommes très sereins, car nous ne sommes pas endettés. Nous sommes dans une situation très solide.

Pour le reste, n’étant pas économiste, je ne me risquerai pas à faire des prévisions. La situation de la zone euro nous préoccupe certes, mais elle n’est pas vitale pour nous. Nous saurons nous adapter. Les trois quarts de notre chiffre d’affaires se font en dehors de la zone euro.  L’Europe de l’ouest reste toujours notre marché le plus rentable, mais l’Amérique du Nord et les nouveaux marchés sont en forte progression et leur part se rapproche de celle de l’Europe de l’Ouest.

Quel regard portez-vous sur l’industrie tricolore ?
L’exemple de L’Oréal montre que l’industrie française peut très bien résister, mais à trois conditions : un, miser sur l’innovation ; deux, se brancher sur les grands marchés mondiaux ; trois, être performante et compétitive. Il n’y a pas de fatalité ! D’ailleurs, il y a "des" industries françaises et pas une seule.

C’est finalement assez simple : certaines sont très compétitives et portées par l’innovation, et les autres qui, on peut le comprendre, sont en difficultés. Nous récoltons ce que nous semons. Mais pour d’autres je conçois que ce soit plus difficile.

Beaucoup de groupes de la grande consommation hésitent à afficher leur dimension industrielle. Mieux vaut parler des marques et faire rêver le consommateur ?
Vous vous trompez ! Nous, nous parlons volontiers et avec fierté de notre outil industriel. Notre volonté est de faire les meilleurs produits de beauté au monde. Or, cela passe par trois éléments : une recherche performante, de façon à créer la meilleure qualité et la meilleure innovation ; des équipes marketing capables de comprendre les désirs des consommateurs ; enfin, la fabrication.

Il est essentiel pour nous d’avoir des usines capables de produire à des conditions de qualité et de sécurité parfaites. C’est pour cela que, contrairement à d’autres, nous fabriquons  nous-mêmes 90% de ce que nous vendons. Nous ne considérons pas la production comme une simple étape intermédiaire dans la supply chain. Elle fait partie du corps fondamental de l’entreprise.

Quand je visite une usine, c’est toujours émouvant de voir nos produits en cours de production ou de conditionnement, et d’imaginer qu’ils vont être utilisés ensuite par des femmes du monde entier. Nous avons un réel attachement à notre outil de production. On se considère bel et bien comme des industriels de la beauté. D’autres grandes marques mondiales très à la mode, dans l’électronique par exemple, font fabriquer par d’autres leurs appareils. Ce n’est pas notre cas.

Vous pensez à des groupes comme Apple ? C’est vrai qu’ils sous-traitent la production. Mais ce qui peut paraître désespérant, quand on aime les usines, c’est qu’ils ont la première capitalisation boursière au monde…
L’avenir dira qui a raison. Chez L’Oréal, nos choix ne sont pas structurellement financiers. Nous avons des convictions stratégiques et sommes persuadés qu’à long terme, ce qui paye, c’est la sécurité du consommateur, l’innovation et la qualité. Nous sommes là depuis 100 ans et nous serons encore là dans 100 ans !

En Europe, votre outil de production est très concentré en France, où vous comptez 12 usines. Allez-vous pouvoir conserver une telle présence industrielle dans l’Hexagone, alors que la croissance des marchés se déplace vers l’Europe de l’Est ?
Notre outil industriel en France résulte d’un historique, sur trois activités : les produits grand public, les produits de luxe et la "cosmétique active". Les usines de ces deux dernières divisions exportent dans le monde entier. Le "Made In France" est un élément important pour des marques comme Lancôme, Yves Saint-Laurent, Vichy ou La Roche-Posay. C’est une vraie valeur ajoutée dans le monde entier.

Nous avons des usines compétentes et performantes, qui ont fait beaucoup de progrès ces dernières années en matière de qualité, de productivité et de réactivité. En matière de produits grand public, nos usines françaises travaillent pour l’Europe. Elles sont spécialisées par technologie. Cela nous apporte énormément d’optimisation.

Le principe "loréalien" de restructuration permanente depuis le mode opératoire pour fabriquer une formule jusqu’à l’organisation des zones fait qu’année après année, nous réalisons des progrès spectaculaires. La productivité de nos usines a progressé de 5,5 % entre 2003 et 2011.

Cette année, vous donnez un coup d’accélérateur important sur les pays émergents, avec l’ouverture de trois usines. Pourquoi implanter des usines maison plutôt que de sous-traiter ?
Oui, c’est aussi important. Nous ne changeons pas notre stratégie et nos valeurs au gré des continents. Ce qui fait la différence entre notre entreprise et ses concurrents, c’est de maîtriser son propre outil industriel. Cette logique-là ne s’arrête pas aux portes de l’Europe. Je ne vois pas de bonnes raisons de la remettre en cause.

Notre choix est d’être industriel et de contrôler notre qualité. Notre conviction stratégique s’inscrit sur le long terme. Ce qui paye c’est la qualité, l’innovation et la sécurité des consommateurs. C’est primordial pour nous et cela passe par la maîtrise de l’outil industriel. Nous avons investi près de 200 millions d’euros dans les 3 usines que nous ouvrons cette année. Chaque année, nous investissons environ 1,5 % de notre chiffre d’affaires dans notre outil industriel.

Usine de Pune (Inde) - L'Oréal
Crédit photo : D.R. - L'Oréal

Finalement, la stratégie de tous les grands groupes se résume ainsi : miser sur les pays émergents pour chercher de la croissance. Cela semble facile d’être un bon patron !
Je ne vous ai jamais dit que c’était ça, la stratégie de L’Oréal ! Mais c’est une réalité. Quand une industrie veut se développer, elle doit se connecter aux zones de croissance. Par rapport à d’autres acteurs de l’industrie française, c’est cela qui nous permet d’être très toniques et en bonne santé.

Mais ne sous-estimez pas l’importance de ce mouvement. Pendant 100 ans, L’Oréal s’est développé dans un bassin de consommateurs d’Europe de l’Ouest et d’Amérique du Nord. Le groupe va basculer dans les années qui viennent vers de nouveaux bassins qui sont immenses, compte tenu de la démographie et des classes moyennes qui se développent.

L’entreprise va se transformer entièrement, pour servir des Indiens, des Asiatiques, des Sud-américains aux besoins totalement différents des consommateurs de type "caucasien" qu’elle servait jusqu’à présent. C’est une transformation passionnante, car la beauté est très "culturelle".

Pour une femme brésilienne par exemple, c’est la chevelure et le corps qui sont le plus important, pour une Chinoise c’est la peau du visage, pour une Indienne ce sera le maquillage. Notre démarche, c’est "l’universalisation" de la beauté, c’est-à-dire la globalisation sans l’uniformisation.

Nous avons des marques et des valeurs globales, mais devons être capables d’innover, de formuler et de fabriquer pour des besoins et des désirs spécifiques dans chaque continent. Nous pouvons le faire grâce aux centres de recherche et usines que nous implantons dans les zones émergentes.

Où en êtes-vous justement dans votre conquête de consommateurs dans les pays émergents ?
Nous voulons conquérir 1 milliard de nouveaux consommateurs d’ici à dix ans. Rendez-vous compte : il nous a fallu 100 ans pour conquérir le premier milliard de consommateurs et nous ne mettrons que dix à quinze ans pour conquérir le deuxième ! Aujourd’hui, nous réalisons 40 % de notre chiffre d’affaires dans les nouveaux marchés contre 20 % il y a dix ans. D’ici à 5 ans, nous serons vraisemblablement à 50 %.

Ce sera une étape historique dans la transformation du groupe, après celle intervenue en début d’année. Les nouveaux marchés sont devenus la première zone d’activité du groupe devant l’Europe de l’Ouest. Nos équipes de recherche, de production, de marketing, de ressources humaines ou de finance doivent comprendre que L’Oréal dans 10 ans sera très différent de celui d’aujourd’hui.

Certains de vos concurrents, comme Unilever récemment en Russie avec Kalina, grandissent dans les émergents à coups d’acquisitions. Pourquoi privilégiez-vous la croissance interne ?
Nous ne faisons pas les mêmes types d’acquisitions que nos concurrents. Nous avons racheté en novembre dernier Clarisonic aux Etats-Unis, dans la "cosmétique instrumentale". Voilà une activité porteuse ! C’est un champ complètement nouveau, majeur pour les 50 prochaines années. En fait, nous ne cherchons pas à augmenter notre taille par des acquisitions, mais plutôt à acheter quelque chose qui peut devenir grand, afin de nourrir ensuite notre croissance organique.

Est-ce important que vos centres de recherche et développement soient proches de vos usines ?
Il doit y avoir des liens très étroits entre la recherche et l’industrie. Le fait que la R&D, le marketing et la production soient performantes et très liés fait la force de notre groupe. Il y a beaucoup de collaborations et d’adéquations.

La recherche en packaging, par exemple, est au sein des opérations et nous veillons à l’adéquation entre packaging et formule. Nous allons développer les liens de plus en plus, notamment dans tout ce qui touche les achats de matières premières et les choix de fournisseurs. De plus en plus les procédés industriels sont des facteurs de différenciation dans les textures des formules. Il y a une grande intimité. Cela va en s’intensifiant.

Vous évoquez vos fournisseurs. L’un des problèmes de notre industrie, c’est l’absence de solidarité entre grands groupes et PME. Quelle est votre politique en la matière ?
Nous sommes prêts à jouer un rôle de locomotive avec nos fournisseurs français, sans ingérence, pour les amener partout dans le monde et les intégrer à notre écosystème. Nous souhaitons intensifier ces relations, jusqu’au codéveloppement comme le "in house". Nous avons ainsi organisé récemment une journée entière, baptisée Supplier’s Day, pour nos 100 fournisseurs les plus stratégiques.

L’idée est de mettre en place de nouveaux partenariats sur le long terme avec eux, en leur expliquant nos priorités et les amener avec nous dans notre stratégie. Nous allons développer des contrats pluriannuels de 3 à 5 ans, que nous faisions peu jusqu’à présent.

Dans l’histoire récente du groupe, les grands succès sont-ils venus plutôt de la recherche ou du marketing ?
Ils partent le plus souvent de la R&D et de l’innovation technologique. Nous sommes convaincus que les consommateurs du monde entier savent faire la différence en matière de qualité. C’est pour cela que l’essentiel est de mettre au point un produit dont les consommateurs diront qu’il est vraiment meilleur que les autres. Il faut toujours partir d’une innovation technologique.

C’est le cas d’Inoa qui est une révolution en matière de coloration. C’est une innovation des laboratoires qui a été très bien marquetée ensuite. Un autre exemple est celui de Visionnaire de Lancôme, qui utilise une nouvelle molécule qui permet des effets sur la peau qui sont à notre sens les meilleurs en cosmétique.

Il y a eu bien-sûr des exemples inverses, comme la BB Cream de Garnier, un produit tout en un, qui vient d’ailleurs d’Asie et qui a été lancée ensuite en Europe de l’Ouest et en Amérique du Nord. C’est un exemple de "reverse innovation" des pays émergents vers les pays matures.

Le groupe est lié depuis longtemps à Nestlé. En dehors de Galderma en dermatologie et Innéov dans les compléments alimentaires, vos collaborations semblent relativement limitées. N’y aurait-il pas des synergies importantes à développer ?
En matière opérationnelle, les produits de beauté et les produits alimentaires sont deux circuits très différents. Les deux sociétés, Innéov et Galderma, sont très performantes dans leur domaine. Nestlé est un actionnaire tout à fait loyal et nos relations excellentes.

Quand il y avait des opportunités d’aller plus loin, nous les avons explorées, notamment sur Innéov, entre la recherche fondamentale de Nestlé et la recherche fondamentale de L’Oréal. Galderma est devenu numéro un de son secteur et a des perspectives de développement formidables.

Nous n’avons que deux joint-venture dans le monde. Elles sont avec Nestlé et ça se passe très bien. Nous avons toujours avancés seuls dans notre développement, y compris en Chine, où les autorités nous ont toujours bien accompagnées.

Vous avez pâti l’an dernier de problèmes qui concernaient votre actionnaire. Pensez-vous que la page soit tournée ?
Franchement, je ne pense pas que le groupe ait pâti de cette affaire. Je pense que les gens ont bien compris qu’il y avait deux réalités différentes, une affaire familiale privée d’une part, et la réalité de l’entreprise d’autre part. Je peux vous dire que l’évolution de nos ventes en France, au cours des trois dernières années, a été excellente.

Propos recueillis par Adrien Cahuzac et Laurent Guez

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