Abonnez-vous Identifiez-vous

Identifiez-vous

Vos codes d'accès sont erronés, Veuillez les saisir à nouveau. Mot de passe oublié ?

[L'interview management] "Ce n’est pas parce qu’on parle de start-ups que tous les fondamentaux s’évanouissent", expliquent Martin Lauquin et Nicolas Minvielle

Christophe Bys ,

Publié le

Avec Nicolas Caruso (illustrateur), Nicolas Minvielle,  professeur à Audencia ,  et Martin Lauquin sont les auteurs d'Accélération, récemment paru aux éditions Diateino. Ils ont étudié ce qui fait selon eux le coeur des start-ups : la recherche forcenée de la croissance. Si le modèle a incontestablement des mérites, ils s'inquiètent de la dérive qui consiste à vouloir transformer toute entreprise en start-up. Car l'accélération permanente a un prix qu'il serait bon d'estimer avant de se lancer, à corps perdu, dans d'hasardeuses expérimentations, estiment les deux auteurs, par ailleurs consultants au sein du collectif Making Tomorrow.

[L'interview management] Ce n’est pas parce qu’on parle de start-ups que tous les fondamentaux s’évanouissent, expliquent Martin Lauquin et Nicolas Minvielle © Renaissance Numérique

L'Usine Nouvelle - Pourquoi écrire aujourd’hui un livre sur les start-ups et notamment sur l’accélération, soit la recherche perpétuelle de croissance ?

Nicolas Minvielle - Nous en avions un peu assez d’entendre parler de start-ups à longueur de journée, notamment de la part de ce qu’on appelle des leaders d’opinion qui les paraient de toutes les vertus. A les écouter, tout ce que faisait les start-ups étaient tellement bien, qu’elles allaient finir par disrupter tout le monde pour le bonheur général. Quand on regarde bien, il y a cinq belles histoires de start-ups qui tournent en boucle. Nous avons voulu aller voir de plus près comment fonctionne vraiment une start-up et dans quelle mesure ces spécificités peuvent être ou non appliquées aux grandes entreprises.

Martin Lauquin - nous avons voulu aller en immersion dans les jeunes pousses, notamment pour savoir comment les gens vivaient cette soi-disant « grande aventure » de l’intérieur. Nous avons eu la chance de pouvoir faire une sorte d’étude qualitative internationale, puisque Pramex, filiale du groupe BPCE qui accompagne les entreprises en forte croissance, nous a offert la possibilité d’approcher des start-up chinoises. Nous sommes aussi allés à Boston et en Californie, mais aussi en Israël, et bien sûr, en France.

On a parfois l’impression qu’il y a un modèle mondial de start-ups, avec les mêmes caractéristiques partout. Qu’en pensez-vous ?

Nicolas Minvielle - Les contextes sont quand même très différents. Quand nous sommes allés à Tel Aviv cela nous a frappés. Un de nos interlocuteurs nous a expliqué qu’il avait appris comme de nombreux israéliens à coder dans l’armée. Ensuite, toujours selon lui, les gens vivent avec un sentiment d’urgence, ils ont dans l’idée que tout peut s’arrêter pour eux dans la minute qui vient, à cause d’un attentat. Ajoutez à cela un marché de taille assez réduite et vous avez une société qui innove et exporte ce qu’elle fait. Ça peut sembler anecdotique, mais là-bas si vous dites à quelqu’un « on te rappelle dans deux mois et demi pour parler de notre proposition » on prend un risque. Le climat géopolitique pousse les gens à aller vite.

Martin Lauquin - La Chine aussi est un contre-exemple très intéressant du discours qu’on tient sur la start-up, le pivot, les fameux MVP (le « Minimum Viable Product »)… Le marché intérieur est tellement vaste que les stratégies des jeunes pousses là-bas consistent à inonder le marché très vite pour devenir le premier. Après s’il le faut on pivote, mais on est dans des stratégies de masse d’abord.

A cela s’ajoute le fait que les industriels sont sur place, donc si vous avez besoin d’une pièce ou d’une amélioration c’est beaucoup plus facile à obtenir. Je me souviens d’un dirigeant de start-up qui m’expliquait avoir appelé un fournisseur le dimanche pour lui demander une nouvelle pièce. Le fournisseur a répondu sous sa douche et deux jours plus tard il était en mesure de livrer.

Le principe de la start-up est de lever des fonds pour croître vite et emporter un avantage sur son marché. Pourquoi estimez-vous cette stratégie aberrante dans certains cas ?

 Nicolas Minvielle: C’est aberrant quand il n’y a pas de barrière à l’entrée. Ce n’est pas parce qu’on parle de start-ups que tous les fondamentaux s’évanouissent. Ce modèle d’entreprise nous fait penser à des morts vivants : on lève du cash, on brûle de l’argent pour devenir le plus gros, mais on reste imitable sans coût particulier. C’est une attitude suicidaire. On l’a bien vu avec une compagnie de VTC bien connue qui lève et lève des fonds sans obtenir un avantage concurrentiel spécifique et propre. Où est la barrière à l’entrée dans toutes les start-ups qui font de la livraison de repas à domicile ?

Dans le milieu des start-ups, on est obsédé par la traction, soit le moment où grâce aux fonds levés, on croît très vite en augmentant le nombre d’utilisateurs. Une fois ce niveau atteint, on peut augmenter les prix et devenir rentables. Mais encore une fois, je me répète mais c’est essentiel pour moi, ça n’a de sens que si on a créé une barrière à l’entrée. Sinon je ne sais pas comment ça s’appelle.

Ceci dit, il faut insister sur la responsabilité jouée par les acteurs financiers dans ces phénomènes. Nous avons rencontré des dirigeants de start-ups qui disent ne pas vouloir croître de façon forcenée ou qui souhaitent faire une pause pour rester une PME. Gérer la croissance permanente c’est compliqué et risqué. Or ce qu’on nous a dit aussi, c’est que le patron d’une jeune pousse subit une pression considérable de son environnement pour qu’il devienne une licorne.

Martin Lauquin - Ce que vivent les personnes à la tête des start-ups est parfois très violent. Nous avons entendu nombre de nos interlocuteurs se demander s’ils seront encore là dans 15 jours, malgré un succès évident et des taux de croissance du chiffre d’affaires à 3 ou 4 chiffres ! Loin de la perception cool et béate du travail en start-up, la réalité est celle d’une exigence extrême dans tous les domaines.

Vous avez aussi observé l’usage forcené qui est fait des données dans les start-ups. Est-ce justement en lien avec ce besoin de croissance à tout prix ?

Martin Lauquin - il y a un rapport quasi-maladif à ce qu’ils appellent les KPI pour key performance indicators. Un fondateur de jeune pousse nous a raconté que s’il se levait la nuit pour des obligations naturelles, il regardait les chiffres sur son smartphone ! Au-delà de cet exemple caricatural, les données sont une véritable obsession. Ils ne pensent qu’à ça.

Nicolas Minvielle - c’est une des choses qui m’a frappé. L’obsession de la performance va très loin dans certaines start-ups. Ils ont des pratiques, des comportements qui ne passeraient pas, et heureusement ai-je envie d’ajouter, devant un comité d’entreprise. C’est pour cela qu’il faut arrêter d’imaginer que les méthodes des start-ups peuvent être appliquées dans les grands groupes. Il faut arrêter de croire qu’il y a d’un côté les start-ups qui seraient le paradis et de l’autre les grandes entreprises qui seraient l’enfer. La start-up vue comme un eden où on s’habille en sweat shirt et où on joue avec un pistolet à balle de mousse c’est très réducteur. Ce système-là marche parce que les trois quarts ont fait HEC ou une école de commerce et ont des économies de côté. Croire que c’est généralisable est une profonde erreur.

Martin Luquin - il y a une sorte de domination intellectuelle de la Siicon Valley qui prétend avoir le bon modèle et qui veut l’imposer à tout le monde. Les grands groupes ne doivent pas avoir de complexe, ils n’ont pas à singer ce modèle. De toute façon ils ne le pourraient pas. Ils peuvent s’en inspirer pour gagner en réactivité, apprendre à rester focalisés et moins se disperser, ou encore pour prendre davantage de risque…

Mais le modèle des start-up obtient quand même des résultats notamment en matière de croissance. On gagnerait à les voir se généraliser non ?

Nicolas Minvielle - La start-up a été structurée dès son origine pour ça. Ensuite, c’est un mode de fonctionnement vraiment spécifique. Laissez-moi vous raconter une anecdote : on visitait une start-up à Nantes, où 60 % des bureaux étaient vides, car ils avaient anticipé leur croissance à venir et la place des 100 postes dont ils auraient besoin pour le call center ! Ils sont en permanence en tension. Aujourd’hui, tout est dimensionné pour l’année prochaine. Nous avons ainsi croisé une start-up qui n’a jamais occupé des bureaux qu’elle avait achetés car le moment venu ils se sont révélés trop petits.

Martin Lauquin : La croissance n’est pas réservé aux start-ups. Dans le livre, nous développons une analogie entre le vigneron et le vendangeur. Il y a d’un côté des entreprises qui ont un actif qu’ils entretiennent dans le temps, pour le faire fructifier durablement.

Et puis il y en a d’autres qui se « branchent » sur une infrastructure existante et qui « égrappent » une poche de valeur. Ce sont deux approches différentes pour aller chercher de la croissance. Il serait dangereux de réduire l’économie et la croissance à la seule accélération. Nous avons rencontré des entreprises installées depuis longtemps et fortement capitalistiques, comme Total ou Airbus, qui arrivent à rebondir et se réinventer pour augmenter leur potentiel de croissance. 

 

Accélération de Nicolas Minvielle, Martin Lauquin et Nicolas Caruso, éditions Diateino 28 euros

 

Réagir à cet article

Créez votre compte L’Usine Connect

Fermer
L'Usine Connect

Votre entreprise dispose d’un contrat
L’Usine Connect qui vous permet d’accéder librement à tous les contenus de L’Usine Nouvelle depuis ce poste et depuis l’extérieur.

Pour activer votre abonnement vous devez créer un compte

Créer votre Compte
Suivez-nous Suivre Usine Nouvelle sur Facebook Suivre Usine Nouvelle sur Twitter RSS Usine Nouvelle

Les cookies assurent le bon fonctionnnement de nos sites et services.
En utilisant ces derniers, vous acceptez l’utilisation des cookies.

En savoir plus