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L’intégration des acquisitions : un enjeu vital pour la filière aéronautique

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Analyse La filière aéronautique civile est vouée à une consolidation accélérée. Dès lors, un des enjeux vitaux pour le secteur s'avère l’intégration des acquisitions. Dans le cadre d’une opération de croissance externe souvent transnationale, comment créer rapidement de la valeur sans détériorer une activité déjà soumise à un rythme de production et une exigence de qualité très élevés ?

L’intégration des acquisitions : un enjeu vital pour la filière aéronautique © DR

Pour faire face à l’augmentation continue du trafic aérien dans le monde, on estime à plus de 25 000 le nombre d’avions qui devront être fabriqués d’ici 2040. Un véritable défi pour les grands donneurs d’ordre comme Airbus ou Boeing dont les carnets de commandes représentent aujourd’hui environ 7 à 8 années de production.

Aussi, le maintien de cadences élevées de production impose à la filière aéronautique tout entière, près de 300 000 personnes en France, une amélioration continue de son niveau de performance. Aérostructures, fixations, systèmes de navigation, la myriade d’équipementiers, fournisseurs de rang 1 et 2, sous-traitants, est au cœur de l’innovation d’un des secteurs les plus dynamiques de l’économie française.

Plus de la moitié des acquisitions ne délivrent pas les résultats financiers attendus

Ces derniers doivent désormais non seulement répondre aux exigences de productivité mais aussi satisfaire au cahier des charges de conception des avions de nouvelle génération plus fiables, plus écologiques, plus économiques. Aussi la filière aéronautique est-elle vouée à court terme à une globalisation et une consolidation accrues.

L’accès à des technologies toujours plus avancées et à des compétences et savoir-faire de haut niveau nécessite la mise en place d’une stratégie d’acquisition à la fois offensive et sélective. En 2012, on peut, entre autres, mentionner l’acquisition par Zodiac Aerospace de Northwest Aerospace Technologies, celle de Gentex Visionix par Thales Communications ou encore la reprise par Safran, au Royaume-Uni et aux Etats-Unis, de Goodrich Electric Power Systems.

Mais comment, dans le cadre d’une opération de croissance externe souvent transnationale, créer, à la fois, rapidement de la valeur sans détériorer une activité déjà soumise à un rythme de production et une exigence de qualité très élevés ? C’est ici le défi du processus d’intégration d’une acquisition.

Plus de la moitié des acquisitions, tous secteurs confondus, ne délivrent pas les résultats financiers attendus. Dans la grande majorité des cas, cette situation trouve son origine dans un manque d’anticipation dans l’élaboration du calendrier d’intégration. L’intégration, pour être efficace, requiert, en effet, l’adoption d’une discipline systématique très en amont du processus d’acquisition.

une équipe d’intégration expérimentée dotée d’outils spécifiques

A ce titre, l’américain Cisco Systems fait figure d’exemple. Avec près de 160 acquisitions effectuées au cours des 15 dernières années, le groupe de haute technologie, a su professionnaliser une activité, par nature, contre-intuitive et en faire un véritable avantage concurrentiel, accélérant ainsi son time-to-market. Evaluer ainsi, dès l’identification d’une cible, la compatibilité de son business model avec celui de l’acquéreur potentiel, facilite l’élaboration d’un modèle d’intégration adapté et efficace.

Un tel modèle devra concrètement s’attacher à définir le niveau de contrôle à opérer sur la cible, à fixer le degré d’autonomie qui lui sera conféré mais aussi et surtout à recenser clairement les adhérences industrielles, technologiques ou commerciales que le plan de synergies et le calendrier d’intégration devront reprendre. Tout ceci n’est réalisable qu’à partir du moment où une équipe d’intégration expérimentée aura été mobilisée dès la phase de due diligence, et dotée d’outils spécifiques.

L'importance du suivi des synergies post-acquisition

La définition d’une organisation cible combinée (ex : mutualisation des équipes de Recherche & Technologie), la rationalisation du nombre de sites, l’élaboration de plans de rétention ad hoc, l’harmonisation des systèmes d’information sont autant de thèmes clés qui doivent être efficacement coordonnés et priorisés pour une mise en œuvre rapide et sécurisée.               

Force est de constater que très peu de groupes du secteur aéronautique disposent à ce jour de compétences fortes en matière d’Intégration. Pour combler ce déficit, une "professionnalisation" de cette activité, à l’instar des équipes de M&A (fusion-acquisition), s’impose qui permettra d’intégrer plus rapidement et de réaliser les synergies escomptées dans les délais impartis.

Le suivi des synergies post-acquisition revêt en outre une importance capitale dans le suivi et l’atteinte des niveaux de performance financière auxquels les acteurs de la filière aéronautique sont soumis.

Olivier Maltese, directeur associé Transaction Services, spécialiste Aerospace & Defence chez Deloitte

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