L'INNOVATION : UN PROCESSUS À INSTAURER

- Innover ce n'est pas tant réussir un projet que renouveler régulièrement ses succès. Pour cela, il est indispensable d'instaurer un véritable processus d'innovation au sein de l'entreprise.
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Le terme "innovation" est devenu tellement galvaudé qu'il en devient banalisé. Tout est innovation : un nouveau shampoing, un nouveau contrat d'assurance.

Pour le grand public, il n'y a pas de véritable distinguo entre nouveauté et innovation. Par contre, pour l'entrepreneur, une innovation mise sur le marché doit lui apporter un réel avantage en termes de prise de part de marché, de marge et d'image. Pour cela, l'innovation doit être plus "visible", plus qu'une simple amélioration de ses gammes existantes.

Il est communément admis que l'innovation est le principal levier pour assurer le développement et la pérennité de nos industries européennes. Cependant, il ne s'agit plus de réussir un projet d'innovation, mais de renouveler régulièrement ces succès. On parle alors d'innovation permanente ou de management de l'innovation.

Les PME, elles aussi, se doivent de proposer tous les trois à cinq ans une réelle innovation pour chaque gamme de leur offre. Nous constatons qu'il existe une prise de conscience grandissante de la part des dirigeants pour considérer maintenant l'innovation comme un véritable processus à instaurer durablement dans leur entreprise. Pour que ce processus soit pérenne et efficient, il est utile d'en formaliser les principaux volets.

> Chaque entreprise doit donner sa propre définition de ce que représente l'"innovation". En effet, le terme innovation regroupe le processus de transformation d'une idée en produit, mais aussi le résultat de ce processus.

> Il est vital de préciser les fortes relations à établir entre les projets innovants et la stratégie de l'entreprise.

> Il convient de positionner ce processus en amont des autres processus de l'entreprise (New Product Development, supply chain, CRM...), et d'en exposer les interfaces.

> Ce nouveau processus ne remplace pas les opérations de veille (d'autres marchés, les concurrents, les technologies) mais, au contraire, doit permettre d'inclure avec efficience les idées qui y sont relevées.

> Les rôles et implications de chaque métier (marketing, design, R&D, achats, direction générale, ventes...), tout au long du processus, doivent êtres explicités et les interventions bien positionnées.

> Les apports extérieurs favorisent fortement l'innovation, aussi convient-il de structurer la recherche de partenaires et la collaboration avec des laboratoires, des écoles et/ou des entreprises high-tech, projet par projet.

> Le processus utilisera à bon escient une batterie d'outils reconnus (créativité, valorisation d'idée, gestion de portefeuille de projets...) et se dotera d'une politique de propriété intellectuelle des résultats.

> Le financement du portefeuille projets utilise rarement de façon concertée l'ensemble des instruments institutionnels existants, pourtant très puissants (Europe-État-Région). Il est indispensable de connaître et de solliciter les financements ad hoc selon le type de projets innovants.

> Le processus doit disposer de son propre mode de pilotage basé sur la mesure régulière des apports et des risques de chaque projet.

> La mise en place requiert fréquemment la création d'un poste de "responsable innovation" chargé d'instaurer, d'animer et de faire fonctionner ce nouveau processus. Ce nouveau profil, souvent difficile à recruter, doit trouver son positionnement par rapport aux autres métiers de l'entreprise (notamment les services marketing et la R&D).

Tous ces volets sont plus ou moins présents dans l'entreprise, mais ils sont rarement formalisés et en aucun cas organisés au sein d'un même processus. Il est donc assez rapide de construire le processus d'innovation d'une entreprise. L'instaurer comme un processus fort au sein de l'entreprise reste en revanche un véritable challenge. -

LE POSTE DE "RESPONSABLE INNOVATION" JOUE UN RÔLE CLÉ.

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