"L’industrie navale est difficile à rationaliser"

En marge du salon Euronaval, qui se tient actuellement au Bourget, Patrick Boisier, le PDG de DCNS, détaille les obstacles à lever pour consolider le secteur. Il réaffirme son ambition : le doublement de son chiffre d’affaires entre 2010 et 2020. Propos recueillis par Hassan Meddah et Patrick Déniel

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L'Usine Nouvelle - Le projet de fusion entre EADS et BAE Systems a souligné la nécessité de consolider l’industrie de défense. Est-ce possible dans le secteur naval ?
Patrick Boisier - L’industrie navale, civile comme militaire, est la seule industrie qui ne se rationalise pas naturellement. Les autres industries ont des leviers de rationalisation et de consolidation naturels : l'effet de taille de l'outil industriel, l'amortissement des coûts de développement, l'effet de série, l'achat de parts de marché ou de marque... Aucun de ces leviers ne s'applique au secteur naval de défense.

Même si nous avons des programmes majeurs, le coût de développement d'un navire représente un investissement égal au coût du premier navire de la série. Et cette dernière est généralement très petite. Par comparaison, le coût de développement d'une voiture, c'est le coût de dizaines de milliers de voitures. Il n’existe d'ailleurs pratiquement pas de grands groupes de construction de navire qui soit internationaux.

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Que faut-il pour enclencher cette consolidation ?
La consolidation européenne est inéluctable. Elle n’est pas facile. Il y a deux freins majeurs à lever. Le premier obstacle provient du fait que le naval de défense est une industrie de souveraineté. Et chaque pays veut maintenir sa capacité à développer ses propres moyens de souveraineté. Aussi, le paysage est-il encore très éclaté.

Le second vient du fait qu'il s'agit d'une industrie où il y a une forte concentration de main d'œuvre sur un même lieu. Les sous-traitants assemblent et participent à la construction sur place. Certains redoutent qu'une rationalisation pose des problèmes sociaux et politiques importants. Mais, désormais, la commande nationale baisse sous la contrainte budgétaire.

Patrick Boissier - PDG DCNSA l’international, de nouveaux concurrents émergent tels que la Corée du sud, la Chine et la Turquie. C'est pourquoi, nous devons améliorer l’efficacité de la dépense : les Européens n’ont plus les moyens de développer 4 types de frégates ou de sous-marins et de se concurrencer à l’international. Sans consolidation, l’industrie sera en position de faiblesse et mettra son avenir en péril.

Comment évolue le marché mondial de la défense navale?
Le marché américain compte pour un tiers de l’activité mondiale. Il est stable et réservé aux producteurs présents sur ce marché. L’Europe représente un petit deuxième tiers. C’est un marché décroissant et fractionné avec des producteurs nationaux qui servent leur marché.

Sont accessibles, les pays européens qui n'ont pas de construction navale civile et militaire : la Pologne, la Grèce… Enfin, le reste du monde constitue le dernier gros tiers. C’est le segment en plus forte croissance, notamment le sud-est asiatique. Les revendications territoriales en mer de Chine orientale et en mer de Chine du sud font que tous les pays de cette région se sentent menacés par la montée en puissance de la marine chinoise. Ils s'équipent en sous-marins et augmentent leur puissance navale.

L’Inde veut s’affirmer comme une nouvelle puissance globale. Les pays du Moyen-Orient cherchent aussi à développer leur capacité navale face à l’Iran. Enfin, en Amérique du Sud, c'est le Brésil qui tire le marché. Ce troisième tiers était auparavant l'apanage des constructeurs européens. Mais les Chinois et les Coréens sont désormais des concurrents.

Dans ce contexte, quelle est la stratégie de développement de DCNS ?
Nous voulons doubler notre chiffre d'affaires entre 2010 et 2020. Nous avons trois voies de développement. Le groupe doit garder comme client principal la Marine nationale. Elle pousse nos développements technologiques avec ses exigences de marine de premier rang. DCNS doit également se développer très fortement à l’étranger.

A l’horizon 2020, nous voulons réaliser 50% de notre activité à l’étranger contre 35 % aujourd’hui. Sur les 15 milliards de commandes enregistrées sur les trois dernières années, 55% proviennent de l’international.

Le troisième volet passe par le développement de nouvelles activités connexes. Là, nous utilisons nos compétences dans le domaine de l’énergie avec deux applications : le nucléaire civil et les énergies marines renouvelables (EMR).

Corvette GoWind - DCNS

Quels sont vos autres leviers de croissance ?
Nous élargissons notre gamme de produits et de services. Jusqu'à présent, DCNS était spécialisé dans les frégates et les navires de grande taille, les sous-marins... Nous voulons nous développer sur les navires de plus petite taille.

Nous avons ainsi lancé notre gamme Gowind de patrouilleurs et corvettes armées. Les services forment le troisième levier. Et pas seulement la maintenance des navires. Nous avons une offre de services pour la conception et la maintenance de base navale.

Le contrat que nous avons remporté au Brésil prévoit notamment la réalisation de quatre sous-marins classiques et la création d'une base navale avec une assistance technique de DCNS. Certains équipements sont produits en France mais les bateaux sont construits au Brésil.

Comment rester compétitif sur le marché international ?
Nous avons engagé un plan d'amélioration de la performance. Nous pouvons fournir à nos clients des produits avec un coût environ 30% inférieur. Nous avons travaillé sur la conception, pour que les navires soient moins chers à réaliser, à exploiter et à entretenir.

Nous essayons également de ne pas définir des matériels spécifiques et, autant que possible, de faire appel à des solutions standards et à des composants disponibles sur étagères. Pour certains navires, nous avons choisi un moteur standard déjà produit en grand volume plutôt que d'en spécifier un nouveau. Les coûts ont été divisés par deux.

Qu'est-ce que ce changement implique pour vos fournisseurs ?
Nous cherchons à développer des relations de long terme avec eux et à travailler plus en amont ensemble. Nous nous engageons à leur donner plus de visibilité et de volumes d'affaires. En échange, cela passe une politique de panels de nos fournisseurs sélectionnés pour leur performance globale. Ils sont 6000 aujourd’hui, contre 8000 il y a trois ans.

Chantier Rubis - DCNS

En quoi consiste votre plan d'amélioration de la performance industrielle ?
Au-delà des méthodes d'amélioration continue comme le lean et le 5S, nous faisons de la sécurité des collaborateurs et de la réduction des taux d'accidents une priorité. C'est une exigence éthique et une mesure de la performance.

Nous avons aussi développé ce que j’appelle la réinternalisation compétitive. Nous faisons le pari inverse à celui de beaucoup d'entreprises qui, pour être plus compétitives, sous-traitent dans des pays à bas coûts.

Pour renforcer notre compétitivité, nous avons décidé de faire plus en interne sans augmenter nos moyens. Ce que nous réalisons est un peu moins cher, nous amortissons mieux nos coûts fixes et comme nous faisons plus, nous pouvons embaucher et renouveler nos compétences.

En 2012, DCNS devrait avoir embauché 700 personnes en France. L’entreprise a franchi la barre des 13000 collaborateurs.

Avez-vous des exemples de cette "réinternalisation" ?
Sur le programme des frégates FREMM, il était prévu à l'origine de réaliser une partie des coques dans les pays à bas coûts. Nous avons fait la totalité en France, en améliorant notre productivité sans augmenter nos moyens industriels.

Deuxième exemple, le patrouilleur Adroit, d'une conception relativement simple et pour lequel nous sommes en concurrence avec des pays à bas coûts. Nous avons décidé de le faire dans notre centre de Lorient en remettant en cause notre organisation de travail et notre façon de travailler avec les sous-traitants.

Résultat: le navire a été réalisé en France à un coût 35 à 40% moins élevé que ce qu'il aurait été quelques années avant et avec un délai de réalisation inférieur à deux ans contre trois ans avec les anciennes méthodes.

Depuis que nous avons lancé notre plan d'amélioration, notre effectif et notre chiffre d'affaires ont progressé année après année : 2,4 milliards d'euros en 2009, 2,5 milliards en 2010 et 2,6 en milliards 2011...

DCNS a une attitude décomplexée en matière de transferts de technologies ?
Il n'y a quasiment plus de contrats qui se gagnent sans en faire. Vous ne pouvez pas vendre en Inde ou au Brésil si nous n'acceptez pas que ces pays se dotent de leur propre industrie. Quand un client veut acquérir une technologie et si cette technologie est détenue par au moins deux fabricants, il l'acquerra forcément. Il y a alors deux choix.

Soit vous êtes celui qui fait le transfert. Vous en tirez alors un bénéfice tout en le contrôlant, par exemple grâce à des accords de zones de commercialisation. Soit vous refusez le transfert. Vous n'en tirez aucun bénéfice, aucun contrôle, mais un nouveau concurrent…

Nous mettons toutefois des limites à ces transferts. Primo, nous ne transférons pas de technologie que nous sommes les seuls à maîtriser. Deuxièmement, le client exige des technologies up-to-date et non dépassées. Cela veut dire que nous devons en parallèle préparer la technologie de demain par l'investissement en R&D.

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