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"L’idée qu’il existe une exception française nous tue à petit feu", explique Olivier d'Herbemont

Christophe Bys , ,

Publié le

Entretien Consultant, Olivier d’Herbemont a accompagné de nombreux grands groupes. Selon lui, le changement pour être effectif doit être accepté par la base. Dans l’interview qu’il nous a accordée, il montre aussi comment la fameuse exception française est une croyance collective qui empêche les adaptations, un discours prétexte pour continuer à faire comme avant. Son analyse du rôle de l’éducation rencontre un étonnant écho quelques jours après un remaniement. Et si on changeait vraiment collectivement ?  

L’idée qu’il existe une exception française nous tue à petit feu, explique Olivier d'Herbemont © Gilles Dacquin

L'Usine Nouvelle - Vous estimez que les vraies transformations d'entreprise se font par la base. Pourquoi un changement initié d'en haut ne peut pas réussir ?

Olivier d'Herbemont - Au préalable, je n'aime pas trop le mot transformation d'entreprise, car, aujourd'hui, les grandes organisations bougent en permanence, sous l'influence de leur environnement, de leurs clients. Dès lors, l'idée de transformation me paraît peu adaptée. Je préfère celle d'entreprise apprenante.

Pour revenir à votre question, d'expérience ce que tout le monde observe, c'est que la volonté de changement voulue par les directions générales est absorbée par les couches intermédiaires. Changer, c'est toujours changer les manières de faire. En conséquence, si vous me permettez cette formule, le changement se fait quand les gens concernés le font, et non quand l'état major le décide.

Une fois cela rappelé, il ne s'agit pas de dire "la base a raison, il faut la laisser faire" mais plutôt réfléchir aux leviers à mettre en place pour que la décision de changement se réalise dans les faits. Et trouver les moyens pour que le temps de mise en application soit le plus court possible.

Alors, comment faire ?

Pour réussir, il faut avoir une méthodologie, car l'enjeu est de faire adopter une vision, de créer un désir collectif. Sans entrer dans les détails, voici quelques pistes qui me semblent essentielles. Pour réussir à changer, il faut donner aux acteurs la possibilité d'expérimenter, et donc d'échouer. Il faut favoriser les processus d'essais erreurs. Mieux vaut aussi prévoir de faire régulièrement des bilans d'étape des changements en cours : savoir dire ce qui marche, ce qui ne marche pas. Ce dernier point est important : vous trouvez beaucoup de littérature sur l'échange de bonnes pratiques, mais il est tout aussi important de partager les mauvaises pratiques. Si vous avez tenté quelque chose et que cela ne donne pas de résultats, il faut le dire aux autres. Cela peut sembler très simple, mais, croyez en mon expérience, dans les faits c'est très rare. Quand il y a un échec, la réaction est soit de le cacher aux autres, soit de tomber dans le "il aurait fallu…", voire de chercher un bouc émissaire, trois attitudes qui ne favorisent pas l'entreprise apprenante.

Qu'est ce qui fait une entreprise apprenante ?

Le partage des bonnes et des mauvaises pratiques, la mise en place de protocoles pour suivre l'application des directives... Pour réussir cette culture doit être insufflée à tous les niveaux, à la base des organisations mais aussi au sommet. La direction générale n'est pas l'endroit où c'est le plus facile à faire.

Vous conseillez des entreprises. Y'en a-t-il qui réussissent mieux que d'autres ?

Bien sûr. Ce qui est frappant ce sont les sociétés internationales, où les dirigeants vous confient qu'ils réussissent plutôt bien avec ces outils en dehors de France. Dans notre pays, c'est plus compliqué. Il y a cette idée qu'il y a une exception française, même dans le management. Or cette pensée d'une singularité nous tue à petit feu. Il faut que les managers français adoptent ce qui marche ailleurs, et notamment les logiques d'organisation apprenante, avec des bilans tous les trois mois, pour savoir ce qui a bien ou mal marché, adapter le plan d'action. On ne peut pas rester dans cette idée que le management serait une sorte d'art ou de don qu'on a ou pas.

Plus précisément, comment définiriez vous ce mauvais management à la française ?

Je vais forcément un peu caricaturer. Les managers doivent arrêter de passer leur journée à s'engueuler. Cela relève un problème profond : ces comportements ne produisent pas de collectif. Chacun est d'accord pour dire que ça ne va pas, que ça ne peut pas continuer mais il est beaucoup plus difficile de trouver un fonctionnement collectif. Je crois que c'est parce qu'on n'a jamais appris.

Il est vrai que la formation et la sélection passe beaucoup par des travaux individuels. Faudrait il une pédagogie qui valorise davantage le groupe ?

Oui, c'est une piste. Mais regardez la pauvreté des discours politiques sur l'éducation. C'est vraiment une question culturelle et il faudrait que nous réussissions à changer collectivement. Nous avons des réflexes collectifs qui nous amènent à considérer comme bonnes des attitudes, des croyances qui sont mauvaises. Encore une fois, l'idée d'exception française y participe. Chris Argyris, l'auteur de "Savoir pour agir", un ouvrage important de la théorie de l'organisation apprenante, a mis en évidence l'existence de routines défensives, que je pourrais définir comme des discours pour continuer à faire toujours pareil.

Tenez un exemple dans l'actualité récente : le gouvernement dit qu'il veut simplifier et je n'ai pas de raison de penser qu'il n'est pas sincère. Or, dans le même temps, l'administration continue de produire des normes... Je peux vous donner un second exemple dans le monde de l'entreprise. Un de mes clients avait 40 projets de transformation en cours. Constatant qu'ils achoppaient et que l'organisation ne changeait pas, il a eu l'idée incroyable de créer un 41eme projet qui consistait à gérer les 40 premiers !

Quel rôle doit avoir le manager dans une organisation apprenante ?

Il a deux grands rôles. Le premier est le storytelling. Le manager est celui qui propose un scénario pour l'avenir qui inspire ses équipes et leur donne envie d'y aller collectivement et individuellement. Le deuxième rôle est d'apprendre à son équipe. C'est souvent là où les managers français sont faibles. Ils devraient donner très en amont à leurs équipiers la date où on fera le bilan des actions entreprises. Comme ça chacun sait quand son travail sera évalué.En résumé, et contrairement à ce que je vois trop souvent, un bon manager n'est pas celui qui pousse ses équipiers mais celui qui les tire vers le haut.

Quel doit être l'objet de ce bilan dont vous parlez dans une logique d'organisation apprenante ?

Chacun devra dire ce qu'il a appris, les bonnes et les mauvaises pratiques. En France, si vous assistez à des réunions, les salariés ont tendance à demander des feuilles de route, des fiches de poste pour bien cadrer le travail à faire et à venir. Si tout est décidé au début, il n'y a rien à apprendre.

Ma conviction est qu'il faut changer l'ensemble de l'organisation. J'aime bien citer Saint Benoît, qui disait en substance que "passer sa vie à adorer Dieu étant surhumain, mieux valait aller dans un monastère où les hommes vont s'entraider pour atteindre ce but ". C'est la base du management. On ne peut pas changer les hommes un par un. Il faut un changement collectif d'état d'esprit, créer une situation où les personnes s'entraident pour y arriver ensemble. Car on ne le dit pas assez, changer une entreprise c’est surhumain.  

Propos recueillis par Christophe Bys

Pour aller plus loin : Olivier d’Herbemont est l’auteur du livre Booster l’intelligence collective, que vous pouvez découvrir à cette adresse.

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