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[L'entretien management] "Il est urgent de définir de nouveaux profils de leaders", explique Philippe Burger (Deloitte)

Christophe Bys

Publié le

Tous les ans, Deloitte publie une étude internationale sur les besoins et les projets des RH. Philippe Burger, associé-conseil responsable "capital humain" commente pour L'Usine Nouvelle les principaux résultats de cette enquête. Plus que jamais, les entreprises doivent adapter leurs RH, et notamment les profils des managers. Parallèlement, il est urgent qu'elles investissent dans des outils de qualité. 

[L'entretien management] Il est urgent de définir de nouveaux profils de leaders, explique Philippe Burger (Deloitte)
Il est urgent d'investir dans les outils RH. 40 % des tâches sont encore faites "à la main" révèle Deloitte.
© deloitte

L'Usine Nouvelle - Selon l’étude annuelle que Deloitte publie sur les tendances RH, il apparaît que près d’une entreprise sur deux n’est pas satisfaite de ses managers. Pourquoi ?

Philippe Burger - La difficulté vient du fait que les entreprises cherchent un nouveau modèle de manager. Le rôle traditionnel de celui-ci était de manager les équipes, de prendre des décisions et d’assurer la gestion opérationnelle. A cela s’ajoute la nécessité de savoir gérer davantage l’ambiguïté et la complexité croissante, appréhender l’impact de la technologie notamment sur le management, et d'assumer une gestion de clients et d’équipes de plus en plus divers.

Les entreprises attendent un nouveau modèle de leader qui remplissent toutes ces missions, constatant que le manager classique n’est plus adapté. Ce que l’on attend a changé. Il faut donc définir et trouver de nouveaux profils de leaders, plus transverses à l’organisation, à même d’appréhender la plus grande complexité de leur environnement. Cela signifie qu’il faut aussi penser des parcours différents des futurs managers au sein de l’entreprise.

Les nouvelles missions s’ajoutant aux anciennes, est-ce une seule personne qui pourra les exercer ou va-t-il falloir plus de monde, avec de nouveaux rôles ?

Les entreprises vont devoir revoir leur modèle managérial et organisationnel, qui était jusqu’à maintenant très structuré et hiérarchisé. Face aux défis qui s’annoncent, il va falloir aller vers des modèles de réseaux d’équipe, ou plus que le pouvoir c’est l’influence qui importera davantage. Avant, c’était relativement simple : j’étais chef d’équipe, je demandais qu’on fasse A B ou C et les équipes obtempéraient plus ou moins. Aujourd’hui, il faudra avoir de vrais réseaux d’influence dans l’entreprise, couvrir des zones transverses. 

Quels sont les freins à cette évolution ? Les managers en place sont-ils prêts pour ce changement ?

Ce n’est pas facile d’aller voir les managers actuels et de leur dire que vous allez les remplacer par des personnes avec un profil complètement différent. Les gens en place n’ont pas l’impression d’avoir démérité. Certains ont été très loyaux, efficaces. Ce n’est donc pas simple de les faire évoluer ou d’en changer et il faut en tenir compte.

L’autre frein est celui que nous venons d’évoquer : en France les deux tiers des entreprises continuent de travailler avec un modèle hiérarchique très classique. Changer les managers en gardant le même cadre est quasiment une mission impossible, à tout le moins très compliquée. 

Malgré tout, c’est une tendance et les entreprises que nous interrogeons savent qu’elles vont devoir changer.

Justement, comment se situe la France par rapport à d’autres pays sur ces questions ?

Sur les modèles organisationnels, la France est un peu moins bien placée. On est en retard mais ce n’est pas irrattrapable, c’est lié à notre modèle global, à notre culture. Les pays les plus avancés sont les Etats-Unis ou certains pays nordiques.

Une autre chose qui frappe dans votre étude, c’est que 40 % des entreprises que vous consultez indiquent encore effectuer les tâches RH à la main. En 2019, à l’ère de Google, PeopleDoc et de Workday !

Seulement un quart des entreprises nous ont répondu qu’elles pensaient avoir des technologies qui coïncidaient avec les besoins du business ! C’est un véritable cercle vicieux qui s’est mis en place. Comme on passe beaucoup de temps à traiter de la data, on a peu de temps pour des tâches à valeur ajoutée. On crée moins de valeur que d’autres départements, et du coup on bénéficie de moins d’investissement. Du coup, on traite manuellement davantage de tâches et moins de choses à valeur ajoutée…. Il faut casser cette dynamique absolument.

La France rattrape peu à peu son retard sur les technologie RH. La prise de conscience est telle qu’il lui faudra 3 à 5 ans. C’est peu et c’est beaucoup. En trois années, le monde évolue très vite. Il faut réussir cette transition rapidement.

Comment ?

Déjà, les entreprises en prennent conscience, ce qui devrait les amener à agir. Ensuite, nous sommes récemment intervenus dans une entreprise pour créer un chatbot RH qui répond à 95 % des questions RH basiques des salariés. Avant, il nous aurait fallu un an de développement pour y arriver. Aujourd’hui, on peut le faire en une quinzaine de jours, tant l’accélération technologique est forte. Nous considérons qu’en moyenne, pour une tâche donnée, les coûts baissent de 30 % par an. 

Dans cet exemple, vous évoquez indirectement l’expérience employé, une autre des grandes priorités RH des entreprises.

Sur ce sujet, on a le même mouvement de fond qu’on a observé autour de l’expérience-client quand il s’est agi d’unifier, d’harmoniser les interactions entre le consommateur et la marque. C’est une priorité pour 86 % des entreprises interrogées, toutes tailles et secteurs confondus, sans que l'on note d’écarts significatifs. Et la plupart ne s’estiment pas prêtes. C’est le domaine où l’écart entre le degré de maturité et l’importance stratégique est le plus élevé.

Le grand défi est qu’on a traité jusqu’à maintenant l’expérience-collaborateur par silos : les RH, la finance, le contrôle de gestion… Aujourd’hui, il est essentiel d’avoir une expérience complète et cohérente, au-delà des différents départements de l’entreprise. Rien d’étonnant donc si les deux tiers des RH que nous avons consultés disent travailler avec les "business leaders" sur ce sujet. C’est le sujet RH qui doit mobiliser tout le monde.

 

Pour en savoir plus et consulter l'intégralité de l'étude cliquez ICI

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1 commentaire

Nom profil

18/05/2019 - 09h38 -

Une des réponses à ce défit est de recruter des profils dits atypiques avec de multiples expériences métiers. Leur polyvalente est un atout pour les entreprises. Cependant ces dernières ont peur de ces profils qui bousculent les codes et ont un regard différent, parfois même acéré car ils ont une capacité d'analyse plus rapide et de recul.
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