Economie

"L'entreprise a besoin d'être libérée du modèle taylorien mais elle doit construire son propre modèle", explique Gilles Verrier

Christophe Bys , ,

Publié le

Avec Nicolas Bourgeois, Gilles Verrier est co-auteur de "Faut-il libérer l'entreprise ?" aux éditions Dunod, un livre qui a obtenu le stylo d'or de l'association nationale des DRH (ANDRH). Pour cet ancien DRH, passé par Philips , Elf ou Décathlon, il faut certes revoir les modes de management ébranlés par le bouleversement en cours.  Mais, selon lui,  il faut aussi garder structure et process dans l'entreprise qui ne saurait être une collection d'individus mus par leur propre intérêt. S'il est d'accord pour revoir en profondeur les process, il conteste la vision de l'entreprise libérée telle que la promeut Isaac Getz, car elle irait trop loin. A vous de juger. 

L'entreprise a besoin d'être libérée du modèle taylorien mais elle doit construire son propre modèle, explique Gilles Verrier
Gilles Verrier

L'Usine Nouvelle - Pourquoi écrire aujourd'hui ce livre là ?

Gilles Verrier - en tant que conseils, nous sommes en veille sur ce qui émerge, les idées innovantes en entreprise et sur ce qui offre des réponses aux besoins de transformation des entreprises. Depuis deux ou trois ans, de nombreux dirigeants sont interpellés par ce qu'ils entendent dire de l'entreprise libérée. Ils s'interrogent.

C'est donc le signe qu'il y a, pour parodier Freud, comme un malaise dans l'entreprise ?

Ce qui a incontestablement changé ces dernières années c'est que le mode d'organisation, le mode de management des entreprises n'est plus adapté. La logique taylorienne où un dirigeant décide pour tout le monde, avec un système descendant, le tout s'appuyant sur une importante bureaucratie a vécu. Il existe un consensus pour estimer que cela ne fonctionne plus, et qu'il faut donc transformer le modèle en profondeur. Il y a un accord plus ou moins explicite pour dire qu'il faut libérer l'entreprise de ce modèle taylorien.

Quel rôle jouent les technologies de l'information dans cette mutation ? Assiste-t-on à une prise de pouvoir de la base, comme c'est le cas entre les entreprises et leurs clients ?

Avec mon co-auteur, nous avons identifié quatre ruptures essentielles. L’entreprise est passée d'un monde où le produit était rare à un monde où c'est le client qui est rare. Cela l’oblige à être plus réactive. En outre, les aspirations des individus ont changé, aussi bien parmi les clients que les salariés.

A cela s'ajoute ce dont vous parlez, la fameuse révolution informationnelle qui se double d'une révolution relationnelle. Fini le temps où l'information circulait de bas en haut. Enfin, le travail prescrit a vécu. Une seule d'entre elles aurait suffi à ébranler le modèle taylorien. Avec les quatre réunies, il ne peut pas survivre, sauf peut-être dans certaines activités très routinières et contraintes, comme par exemple dans les entrepôts d'Amazon.

Derrière ce que vous décrivez, n'est-ce pas finalement à une crise du management à laquelle nous assistons ? N'est-ce pas le sens de leur fonction qui disparaît ?

Pour les tenants de l'entreprise libérée, le manager intermédiaire est responsable, il ne sert plus à rien et est contre-productif. Nous pensons que son rôle doit changer, comme nous l'observons quotidiennement sur le terrain dans les entreprises dont nous accompagnons la transformation. Le manager n'est plus celui qui sait, donne des ordres, contrôle et sanctionne. C'est davantage un fédérateur d'énergie et un manager ressource.

Isaac Getz le promoteur de l'entreprise libérée est psychologue de formation, il ne voit que des individus. Pour ma part, j’ai une approche plus sociologique, inspirée par les travaux de Michel Crozier, qui fait que je m'intéresse à la structure, au système. Une entreprise, cela ne peut pas être que des individus qui font ce qu'ils veulent.

Chez Getz, les individus ne font pas non plus vraiment ce qu'ils veulent. Le leader libérateur a une vision et tout le monde doit la suivre. Après, il considère que les managers intermédiaires, les petits chefs pour faire vite, constitue une bureaucratie inutile. Pourquoi revoir les missions des managers plutôt que les supprimer définitivement ? Ne vous arrêtez vous pas au milieu du gué ?

Je pense qu'aucun système humain ne fonctionne sans régulation ni corps intermédiaire. Si on supprime tous les managers, ce sera celui qui parlera le plus fort qui va réguler, on va se retrouver avec des logiques de clanisme, qui ne sont pas favorables au développement de l'entreprise selon nous. La régulation de l'entreprise consiste à édicter les quelques règles de fonctionnement sur lesquels tout le monde est d'accord et qu'il faut faire respecter. Ceci étant rappelé, bien sûr que 90 % des processus des entreprises pourraient être supprimés, qu'il faut débureaucratiser l'entreprise, mais les 10 % restants sont selon nous essentiels. Il faut savoir qui décide en dernier ressort, qui arbitre les conflits.

Alors comme disait Lénine, « que faire » maintenant ?

Par exemple, l’entreprise peut très bien avoir un processur de décision ou d'arbitrage co-défini, où les salariés sont entièrement partie prenante, pas un système où ils sont un alibi. De même, il faut réfléchir au processus de règlement des conflits. Avec l'entreprise libérée telle que la formule Isaac Getz, je crains un monde pré-taylorien, où c'est la logique du renard dans le poulailler qui prévaut, ce qui ne me semble pas souhaitable. Dans l'entreprise libérée, celui qui n'est pas d'accord avec le groupe est éjecté du système. Il ne peut pas rester.

Outre le côté peu humain, cela me semble très contre-productif. En effet, qui innove dans les entreprises ? Les personnalités déviantes, celles qui refusent de continuer à faire comme l’entreprise a toujours fait. Quand quelqu'un pense différement, il faut l'écouter, pas l'éjecter.

Donc, comme dirait le Guépard, il faut que tout change pour que rien ne change ?

Non, il faut que tout change et mener la transformation culturelle (c'est-à-dire sortir des attributs du pouvoir, changer le rapport au pouvoir) et organisationnelle (c'est-à-dire penser un nouveau mode de fonctionnement de l'entreprise) au plus vite. Avec des dirigeants qui s'y attèlent et le transmettent ensuite à leurs équipes, en communiquant, en s'impliquant. D'expérience, ce qui marche bien c'est de poser deux ou trois repères qui forment un cadre, puis co-construire. De cette manière, les résultats font l'objet d'une plus grande appropriation.

Peut-être serez vous d'accord avec Isaac Getz sur ce point. Il nous expliquait récemment que selon lui l'entreprise libérée a du succès surtout en France. Qu'en pensez-vous ?

Les travaux de  Philippe d'Iribarne ont montré qu'il y avait une exception française dans le rapport à l’autorité, qui n'est vraiment pas à notre avantage. Quand 96 % des dirigeants britanniques et 59 % des britanniques acceptent de voir leurs décisions challengées par leurs collaborateurs, la proportion tombe à 26 % en France.

Nous ne sommes donc pas les mieux armés pour faire face aux changements culturels en cours, où les managers doivent transformer leurs pratiques. Le chef tout puissant et omniscient n'est plus la solution la plus efficiente. Le modèle néotaylorien où le dirigeant décide seul et impose sa décision est caduque. Cela ne fonctionne plus. L'individu providentiel est dépassé. Le XXIe siècle est celui de l'intelligence collective. l'organisation de l'avenir s'appuiera sur l'intelligence collective, la co-création, la capacité de se challenger et à écouter les points de vue différents. La réussite de nombreuses start-up s'appuie sur ce modèle-là : il n'est pas rare d'y voir un salarié venir challenger le fondateur qui écoute et qui tient compte de l'avis du collaborateur. L'avenir est là.

 

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