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L'Usine Auto

L'Alliance Renault-Nissan : un mariage qui dure... et pourrait faire des petits

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L'alliance Renault-Nissan a dix ans. Quelles sont les particularités qui ont fait de ce rapprochement un succès alors que nombre de fusions ont échoué dans le secteur ? Peut-il servir de modèle aux futures restructurations de l'industrie automobile ? Anal

L'Alliance Renault-Nissan : un mariage qui dure... et pourrait faire des petits

Interrogé en février par les Echos sur la question des alliances à venir dans le secteur, Carlos Ghosn a déclaré qu'il ne s'attendait pas à voir beaucoup d'initiatives en ce sens tant que la situation du système financier ne se serait pas stabilisée. Pourtant, ce ne sont pas les rumeurs qui manquent. Fusion de PSA avec BMW ou Fiat, participations croisées entre Daimler et BMW, et bien sûr le serpent de mer GM-Chrysler, revenu régulièrement sur le tapis en 2008. A l'heure où l'Alliance Renault-Nissan fête ses dix ans - elle publiera la « liste complète » de ses synergies en mai 2009 -, et où la course à la taille critique est de plus en plus vitale, on peut se demander quelles leçons l'industrie peut tirer de cette expérience.

Quelles sont les spécificités de l'Alliance ?

Conclue en mars 1999, l'alliance de Renault et Nissan répondait à un double objectif : Renault voulait devenir un acteur mondial et Nissan, qui avait accumulé plusieurs milliards de dettes et voyait sa part de marché se réduire d'année en année, cherchait un partenaire pour injecter des capitaux. Carlos Ghosn, alors DG de Renault, a aidé au redressement de Nissan en réduisant les coûts, en rationnalisant les achats, en licenciant et en fermant des usines. Renault précise que le groupe français a apporté 6,4 milliards d'euros à Nissan, et que le Japonais a contribué pour plus de 11 milliards d'euros aux résultats de Renault.

Les principales caractéristiques de l'Alliance sont une participation croisée (Renault détient 44,3% de Nissan et Nissan détient 15% du capital de Renault) ; une collaboration par le biais de groupes de travail transversaux ; la mise en commun des achats via Renault-Nissan Purchasing Organisation (qui prend en charge 100% des achats à compter du 1er avril 2009, contre 30% en 2001) ; le partage de composants (moteur, boîte de vitesses...) ; un directoire composé à 50-50 de membres de la direction des deux entreprises ; un modèle permettant aux deux parties de conserver leur identité et leur indépendance ; et la complémentarité géographique (Renault était fort en Europe, Afrique du Nord et Amérique du Sud, alors que les territoires historiques de Nissan étaient le Japon, l'Amérique du Nord, le Mexique, la Chine et le Moyen-Orient).

Renault et Nissan ne sont pas les seuls à avoir noué des partenariats. « Il y a plus de coopérations que ce que l'on pense, affirme Laurent des Places, associé en charge du secteur automobile chez KPMG. C'est vrai notamment sur les parties techniques que l'on ne voit pas : plateformes, transmission, moteurs... Dans l'automobile, compte tenu de l'intensité capitalistique, c'est très significatif. On peut par exemple citer les coopérations de PSA et Toyota en République Tchèque, ou de Fiat et GM sur les achats. » Daimler et BMW ont également un accord en matière d'achats, et en février dernier ils se sont mis d'accord pour concevoir et produire en commun des systèmes de climatisation, des ceintures de sécurité, des freins et des systèmes électroniques pour leurs véhicules futurs.

En revanche, ce système d'alliance est assez propre au secteur automobile, même si d'autres formes existent par exemple dans le secteur aérien : des compagnies mettent en commun leurs avions, et l'alliance évolue vers une stratégie commerciale et marketing commune comme Skyteam.

Quels sont les facteurs clés de succès du modèle ?

L'alliance repose avant tout sur une stratégie de mise en commun, qui va du plus simple au plus complexe : tout d'abord les achats, qui s'en trouvent améliorés mécaniquement, par simple pouvoir de négociation. Ensuite, la production de composants. Collaboration qui va bientôt être renforcée dans le domaine des moteurs, Renault ayant annoncé qu'il se spécialiserait dans les moteurs diesel et Nissan dans les moteurs à essence. Puis la mise en commun des capacités de production (ex : Scénic et Clio fabriqués dans une usine Nissan au Mexique), qui permet d'optimiser d'éventuelles sur- ou sous-capacités, et la création de plateformes communes (Scénic-Qashqai...), qui représentent aujourd'hui plus de 50% des véhicules vendus par Renault et Nissan dans le monde en 2008.

De manière générale, pour qu'une alliance fonctionne, explique Michel Freyssenet, directeur de recherche au CNRS et co-fondateur du Gerpisa, il faut réunir plusieurs facteurs. « Un, ne prendre une mesure en commun que si elle est profitable aux deux. Deux, avoir des intérêts à la réussite de l'autre. Trois, avoir des stratégies de profit identiques, ce qui n'était pas le cas de Renault et Nissan. Leur réussite n'est pas venue des économies d'échelle, mais des modèles qui avaient le moins de composants en communs : Scenic, Kangoo, Twingo, et 4x4 chez Nissan. Autrement dit, la politique produit de l'Alliance a réussi pour d'autres raisons que celles qui étaient visées ! Quand deux entreprises ont des stratégies de profit différentes vient forcément le moment où il faut faire des arbitrages d'investissements, et donc où l'une des deux est favorisée. »

Laurent des Places, dont le cabinet KPMG est spécialisé entre autres dans les fusions-acquisitions, ajoute un autre facteur essentiel au succès d'un rapprochement, de quelque nature que ce soit : la compatibilité des cultures d'entreprise. Il cite « Chrysler, qui s'est heurté au dirigisme de Daimler » et rappelle l'importance de l'accompagnement de ces opérations au niveau humain. « Les cultures d'entreprise sont souvent très fortes chez les constructeurs. »

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