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L’agilité ou comment réussir à greffer des cellules rebelles au sein d’un organisme vieillissant

Publié le

Tribune La majorité des entreprises jalousent les start-up pour leur agilité. Rester compétitif dans un monde qui évolue de plus en plus vite relève effectivement de l’exploit pour des organisations de plusieurs milliers de personnes. Heureusement pour nos vieux fleurons, des réponses existent, expliquent Elsa Cuisinier et François-Xavier de Saboulin, de Colombus Consulting.

L’agilité ou comment réussir à greffer des cellules rebelles au sein d’un organisme vieillissant
Etre agile, qu'on soit jongleur ou une entreprise, peut être dangereux.
© Pixabay

Les entreprises citées

Issues de l’univers informatique, les méthodes dites « agiles » permettent à des équipes et par extension à des entreprises de se transformer. En responsabilisant les équipes, en favorisant le collectif et en modifiant les processus, l’agilité permet de mieux gérer l’incertitude et d’innover plus rapidement.

 

"L'agile n'est pas la transformation"

Or, si l’efficacité de ces procédés n’est plus à remettre en cause, ils peuvent créer des organismes endogènes et polymorphes qui déstabilisent les organisations. Le nouveau rythme adopté par les adeptes de l’agilité peut déstabiliser certaines structures connexes qui ne peuvent s’adapter aussi vite pour des raisons structurelles et humaines. Il est donc essentiel d’identifier l’ensemble des impacts avant de déployer ces nouveaux concepts.

 

De nombreux gourous, « coach », se sont emparés du sujet. Ils pensent en toute sincérité mettre en place la meilleure organisation possible en appliquant un remède miracle. Il suffirait de déployer à toute l’entreprise ces méthodes sans prendre de recul. Pour ces convaincus, l’heure n’est plus au diagnostic. Les forces et faiblesses semblent surpassées au profit d’une vitalité nouvelle mise au service de la transformation. « L’agile » est la transformation, pensent-ils. Eh bien, non.

 

En procédant de cette façon, nous risquons de créer des commandos autonomes coupés des corps d’armée, insensibles au commandement général, en rupture avec la nécessaire protection des combattants. En somme, nous pouvons créer des foyers d’équipes à développement rapide qui submergent un système sans lui laisser le temps de se transformer.

 

Managers en dangers

Et que devient le manager dont les collaborateurs sont disséminés dans plusieurs équipes polyvalentes ? Ce manager, qui lui-même peut être affecté à un poste d’animateur dans une équipe différente. L’organisation devient systématiquement fonctionnelle au point de laisser croire que seule vaut la culture du court terme. Elle perd ses repères hiérarchiques. Le travail de l’individu se fond dans le collectif. Ce sont d’abord les performances du groupe qui sont jugées. Le manager intermédiaire n’aurait donc plus sa place. Si on n’agit pas, l’organisation et l’esprit de l’entreprise nés de l’histoire de ses hommes entrent en conflits. Les bénéfices de « l’agile » s’effondrent comme une mode futile alors qu’une démarche ayant anticipé une vision plus globale aurait pu atteindre les objectifs du changement recherché.

 

Vous l’avez compris, il n’y a pas de remède miracle mais voici quelques ingrédients pour une transformation « agile » réussie. La transformation passe d’abord par une conduite du changement « souple » qui sait intégrer plusieurs modèles (Scrum, SAFe, Spotify, LESS, Devops, …) et aller au-delà du dogme et de la théorie pour étudier les besoins spécifiques et les contraintes de l’entreprise en y associant sa culture et son modèle opérationnel.

 

La deuxième clé est d’adopter une vision systémique, de penser « Big Picture ». L’Agile doit être pensé comme un système complet, ayant un impact sur tous les acteurs intégrant les modèles et entrainant l’ensemble des métiers, des SI, des partenaires internes (Achat, RH, etc.), des couches hiérarchiques et des clients. On observe souvent que les membres des équipes agiles travaillent plus efficacement entre elles. Mais si des interactions ont lieu avec des équipes au mode de fonctionnement traditionnel, il se produit une dégradation de leur collaboration avec elles. Les équipes agiles sont alors vues comme un village gaulois imperméable au reste de l’entreprise.

 

Faire adhérer à la démarche en associant

Il est ensuite nécessaire de donner des missions claires pour donner des repères. Le rôle des middle managers est fortement chahuté dans les organisations agiles. Ce niveau hiérarchique n’existe plus. L’impact sur la gestion des compétences et des carrières est souvent peu instruit en amont. Par exemple, le modèle SAFe propose un rôle de « Leader » aux managers. Mais ce poste n’est décrit dans aucun référentiel, aucunes fiches de postes. Les organisations agiles se sont lancées sans réflexion sur les nouveaux critères d’évaluation et les rémunérations. Le middle manager ne sait plus ce qu’on attend de lui, comment recevoir de la reconnaissance.

 

Une co-construction de la démarche peut alors être nécessaire. L’adhésion des parties prenantes à la nouvelle organisation ne sera possible que si ces dernières sont intégrées dans la construction du plan d’accompagnement. L’embarquement du top-management est indispensable pour diffuser la vision du projet. L’orientation stratégique, la vision et le sens du projet sont donnés par le Top Management. Il partage de manière transparente les gains et pertes que cette transformation représente pour chaque acteur.

 

Enfin, le modèle de l’agile (à grande échelle) est une organisation et non un organigramme. Le risque associé à une transformation agile est de « perdre » certains collaborateurs qui ne trouvent pas leur place dans la nouvelle organisation. Les analyses préconisées par les modèles d’agile en amont du lancement d’un « Train » (nom donné à un groupe d’équipes agiles) ne sont basées que sur des critères de visibilité dans l’entreprise et de nécessité de « time to market ». Or, la mise en place de l’agile n’est pas simplement la résultante de la mise en place d’une nouvelle méthodologie, mais bien d’une démarche de transformation culturelle. Ce dernier point est à prendre en considération en amont au risque de voir échouer à moyen terme des principes intéressants pour leur efficacité, car ils n’auront pas été envisagés sous l’angle de l’ensemble de l’organisation et deviendront des organismes exogènes susceptibles de rejet.

 

Elsa Cuisinier, senior partner de Colombus Consulting et fondatrice du cercle Backstage 360°, et François-Xavier de Saboulin - Colombus Consulting et expert de la transformation des organisations en mode agile.

 

Les avis d'experts sont publiés sous la responsabilité de leurs auteurs et n'engagent en rien la rédaction de L'Usine Nouvelle. 

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