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L'Usine Matières premières

Kimberly-Clark se réunit sans réunionite

Frédéric Parisot , ,

Publié le

Dans son usine française, le groupe américain a mis le management visuel, et donc les réunions lean, au cœur du système de production.

Kimberly-Clark se réunit sans réunionite
Chaque matin chez Kimberly-Clark, les responsables de zone font le point avec les opérateurs.
© frédéric parisot

Les réunions quotidiennes, une perte de temps ? Pas chez Kimberly-Clark, le géant américain de la propreté qui emploie 57 000 personnes et réalise un chiffre d’affaires de 21,2 milliards de dollars (17 milliards d’euros). En France, le groupe dispose d’un site précurseur pour tout ce qui touche à l’amélioration continue. Et pour les responsables de cette usine installée à Villey-Saint-Étienne (Meurthe-et-Moselle), les réunions lean doivent être au cœur de l’organisation. « Pour être efficaces, ces réunions appelées “stand up meetings” doivent être courtes, planifiées et standardisées », résume Franck Hagen, le responsable du lean de cette usine qui compte 240 salariés et où l’on fabrique des essuie-mains et du papier toilette. Depuis trois ans, l’ingénieur met sur pied un système de réunions en cascade. Un dispositif qui implique tout le monde, des opérateurs jusqu’au directeur.
 

Chaque matin, dans les ateliers, les opérateurs se réunissent autour d’un tableau. Impossible de manquer l’horaire de la réunion : sur le fond blanc des horloges, une section apparaît en couleur et indique l’heure de début et de fin de la réunion. Ces réunions appelées « tier 1 » (rang 1) sont animées par les techniciens responsables de zone. Les opérateurs présentent leur performance de la veille et décident du top 3 des priorités de la journée. Ils parlent des problèmes rencontrés et choisissent ceux qui remonteront au niveau supérieur. « En ciblant uniquement les problèmes que l’on ne peut pas résoudre sur place, on rend les opérateurs plus autonomes, complète Franck Hagen. De plus, comme le technicien a entendu parler de tous les problèmes de sa zone, il saura aider l’un de ses homologues qui rencontre un problème similaire. »
 

En quinze minutes chrono

La réunion ne dépasse pas quinze minutes, afin que le chef d’équipe soit disponible à 9 heures pour la réunion « tier 2 » avec le responsable de l’atelier. Dans la salle, toute l’organisation vise l’efficacité. Les tables sont hautes : les participants sont plus actifs s’ils sont debout, plutôt que confortablement assis ! L’animateur dispose d’une vue d’ensemble sur les tableaux (performances, problèmes de la veille, actions du jour…). Sous ses yeux, collée à la table, une fiche lui rappelle le fil directeur de la réunion, avec des aide-mémoire sur la méthode de recherche des causes racines d’un problème. Ainsi le manager reste dans son rôle : il aide, mais ne fait pas à la place de son subordonné. Même les couleurs des stylos utilisés ont leur signification. « En vert, les problèmes dont j’ai identifié la cause racine et la contre-mesure, en rouge ceux dont je ne connais pas la cause et pour lesquels on planifie un chantier », commente Noël Gumy, l’ingénieur pour la qualité et la sécurité de l’usine. Ces standards, qui peuvent toujours être modifiés dans le cadre de l’amélioration continue, se retrouvent aussi dans la réunion « tier 3 », au cours de laquelle les responsables d’ateliers rencontrent le responsable de production. Aux niveaux supérieurs, d’autres réunions, hebdomadaires cette fois, se tiennent avec le directeur d’usine, le responsable pour l’Europe et le responsable pour le monde. « On pourrait penser que cela fait beaucoup de réunions, justifie Franck Hagen, mais le système est efficace car chaque matin à 9 h 45, toute l’entreprise est en ordre de marche et tous les salariés savent ce qu’ils ont à faire. »
 

Des réunions ont aussi lieu dans les autres services (planning, ressources humaines…). Un ingénieur a été embauché pour accélérer leur déploiement à travers toute l’entreprise. « Et pour faciliter la gestion des emplois du temps des managers, très sollicités pour d’autres réunions, nous avons eu l’idée de créer un “employé virtuel”. Il se charge d’inviter les responsables à leurs réunions, ces dernières devenant prioritaires dans leurs agendas, poursuit Franck Hagen. Cette astuce facilite la transmission du savoir, car si un manager quitte l’entreprise il sera facile pour son remplaçant de savoir à quelles réunions il doit assister et ce qu’il doit y faire. »

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