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"Jobs, Musk ou Bezos ne veulent pas faire un nouveau produit, ils inventent le futur", selon Cyril de Sousa Cardoso

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Dans "Innover comme Elon Musk, Jeff Bezos et Steve Jobs" aux éditions Odile Jacob, Alain Dupas, Jean-Christophe Messina et Cyril de Sousa Cardoso décryptent les modes d'innovation de ces trois entrepreneurs qui ont changé le monde. Cyril de Sousa Cardosa a répondu à nos questions. Bonne nouvelle : les qualités pour devenir de bons innovateurs ne viennent pas du ciel. Elles peuvent même s'apprendre. Il nous explique comment. 

Jobs, Musk ou Bezos ne veulent pas faire un nouveau produit, ils inventent le futur, selon Cyril de Sousa Cardoso
Cyril de Sousa Cardoso: " L’innovation repose sur des qualités qui peuvent se développer chez tout le monde, s’apprendre."
© DR

L'Usine Nouvelle - Qu’est-ce qui vous a motivé à écrire cet ouvrage aujourd’hui ?

Cyril de Souda Cardoso.- Cet ouvrage prend sa source dans le discours sur la startup nation française. C’est un fait pour nous : la France est un pays favorable aux jeunes pousses. On a créé un terreau de création d’entreprises mais on peine à les faire grandir, à en faire des licornes. Cela pose un problème majeur selon nous : notre avenir est en train de s’écrire aux Etats-Unis ou en Chine. La France et l’Europe sont gravement absentes. Cela nous semble dangereux, surtout si on veut promouvoir une vision avec nos idéaux du monde de demain. Du coup, nous avons voulu voir comment fonctionnait l’écosystème des Etats-Unis et nous nous sommes intéressés à quelques-unes de ses figures : les grands innovateurs que sont Elon Musk, Steeve Jobs et Jeff Bezos.

Pourquoi pas Tim Cook le patron d’Apple ?

Ce qui nous a intéressé, ce sont ces trois personnages qui sont partis de zéro pour créer des géants. Tim Cook, quelles que soient ses qualités, est arrivé après Steve Jobs. Pour les trois que nous avons retenus, il y a une obsession commune : la recherche de la croissance exponentielle qui est une vraie obsession. On réinvestit tous les moyens. Pour nous, une société qui distribue des dividendes n’est plus dans une démarche d’innovation radicale. Nous ne pensons pas que Steve Jobs aurait distribué des dividendes ou aurait amassé un trésor de guerre, il aurait tout réinvesti dans de nouveaux pans d’activité.

Il manque aussi Mark Zuckerberg qui est aussi un grand innovateur non ?

Pour ce livre, nous avons fait le choix de nous intéresser à des innovateurs qui sont aussi des industriels, qui produisent des biens. Quels que soient les mérites de Mark Zuckerberg, nous ne voulions pas décrypter un business model reposant sur la gratuité, où les gens sont de fait les produits.

Vos exemples sont des nouveaux entrants. Pensez-vous vraiment que les méthodes qu’ils appliquent peuvent être valables pour des entreprises établies avec un héritage à gérer ?

Les nouvelles entreprises partent d’une page blanche, c’est peut-être plus facile pour elles. En France, le gros enjeu est de transformer les entreprises existantes. Malgré tout, nous pensons que les leviers qui ont permis à Elon Musk ou Steve Jobs d’innover sont les mêmes que ceux qui ont permis à Microsoft ou IBM de se réinventer.

Un des problèmes est la mise en œuvre de ces principes, qui requiert une vision forte. C’est ce que possèdent Elon, Steve ou Jeff. Les entreprises traditionnelles doivent se refonder sur une vision, se reposer cette question. Et ce n’est pas une petite affaire, c’est un travail en profondeur qu’il faut faire.

Dans le livre, vous insistez beaucoup sur ce point, et notamment sur la redéfinition de l’activité que ces grands innovateurs ont menée. Ils n’ont pas répondu autrement , ils ont, selon vous, d’abord reformulé la question.

Oui, innover c’est, au moins depuis Léonard de Vinci, reposer les problématiques, explorer un système, savoir se poser les questions.

Or on est mal formé à la créativité, l’innovation. Prenons l’exemple des séances de brainstorming. En général, elles sont très mal organisées : quelqu’un apporte une idée et se fait immédiatement critiquer. Un vrai brainstorming efficace devrait avoir deux temps : un premier où tout peut s’exprimer, même les idées les plus folles, celles justement qui peuvent amener à se reposer les questions de base. Dans ce premier temps, il ne faut rien s’interdire, ne rien censurer. Puis dans un second temps, on réfléchit collectivement aux solutions intéressantes. Il faut l’émergence et la convergence.

Un des vrais tue-l’innovation c’est l’expertise. Plus on est un expert, plus on va dire, ça c’est pas possible, on ne peut pas faire comme ça, ça coûte trop cher… C’est un vrai risque, ça ne veut pas dire qu’un expert ne peut pas innover, mais il doit avoir conscience de cette limite. Jobs n’était pas un expert de la musique, ni Musk de l’automobile. Donc innover ce n’est pas être un expert d’un domaine, ce sont des process que l’on peut apprendre. C’est du moins notre conviction.

Vous semblez accorder un petit plus à Elon Musk dans votre livre parce qu’il est scientifique de formation. Y-a-t-il un lien avec l’innovation ?

Steve Jobs ne l’avait pas, donc ce n’est pas indispensable. Disons que ça donne à la personnalité d’Elon Musk quelque chose en plus d’intéressant. Possédant une connaissance physique de ses produits, il a pu innover. Cela a été un avantage pour lui, car il ne s’est justement pas enfermé dans une expertise.

Un autre point commun que vous pointez c’est une forme d’obsession esthétique pour les design simples à l’extrême.

Ils ont tous en eux cette idée que ce qui n’est pas beau ne peut pas bien fonctionner. Ça peut aller très loin : Steve Jobs est connu pour avoir refusé un circuit imprimé parce qu’il ne le trouvait pas assez rectiligne ! Chez Elon Musk aussi c’est obsessionnel : il ne veut pas faire une fusée, il veut faire une fusée qui a une belle ligne. Derrière le goût pour la simplicité, il y a aussi la volonté que l’innovation soit facilement préhensible par le futur consommateur. C’est très important l’enjeu de la simplicité, ça renvoie à la notion d’empans cognitif en neuro-ergonomie, soit concevoir des produits que le cerveau peut facilement appréhender. Steeve Jobs avait cette phrase cruciale quand il parlait de ses produits: "Tout ce qu’on ne fait pas est aussi important que ce que l’on fait."

Alors qu’on parle beaucoup d’entreprises libérées, de responsabilisation des individus, vos innovateurs apparaissent comme de sacrés contrôleurs. Vous publiez un mail d’Elon Musk sur l’utilisation des acronymes chez Tesla, qui évoque plutôt le micro-management, qu’un leader libérateur.

C’est lié au point précédent sur la simplicité. Je ne crois pas que ce soit du micro management, c’est un rappel aux valeurs de l’entreprise, à ce pourquoi elle existe. Avec la multiplication des acronymes dans les courriels et les notes, il s’inquiète d’une complexité artificielle de la structure qui risque de peser sur l’efficacité d’ensemble. Il voit bien qu’en laissant faire, les nouveaux venus auront de plus en plus de mal à comprendre, s’approprier le fonctionnement de l’entreprise, d’où un risque de perte de temps. Avec ce mail, Musk remet surtout de la simplicité dans le fonctionnement interne de son entreprise. C’est d’autant plus important que la notion d’autonomie des salariés est très importante dans ces entreprises. Jobs disait qu’il ne recrutait pas les meilleurs pour leur dire quoi faire mais pour qu’eux le lui disent. Musk, Jobs ou Bezos sont allergiques à la bureaucratie. Pour bien comprendre leur mode de fonctionnement, ils ne veulent pas constituer des armées, mais des forces spéciales.

Tout ce que vous décrivez évoque le monde du luxe...

Il y a quelque chose en commun entre ces innovateurs et le monde de l’Art, de la création : la volonté de dépasser les limites, de produire ce qu’on n’a jamais produit, d’aller plus loin et aussi l’obsession du détail, de la perfection de l’exécution. Le détail les intéresse, ils ne négligent rien. Ils ne produisent pas un bien différent de celui de leur concurrent, ils sont persuadés de produire le monde de demain.

Pensez-vous vraiment que l’histoire économique soit à ce point dépendant de ces figures ? Ou, pour le dire autrement, pensez-vous que sans Steve Jobs, il n’y aurait jamais eu de smartphones ? Ni Amazon sans Jeff Bezos ?

Notre précédent ouvrage s’appelait l’art de l’innovation et nous sommes convaincus que l’innovation est un phénomène social. Donc elle aurait émergé chez une autre personne si celles-là n’avaient pas existé. Ces personnages accélèrent le mouvement en favorisant la collaboration des gens qui les entourent. Ils ne réussissent pas seuls, ils mettent en mouvement un groupe.

Ce sont des individus clés, des incarnations modernes de l’entrepreneur innovateur, inventé par Schumpeter, qui d’ailleurs en prévoyait la disparition. Ils sont des catalyseurs. Toutefois, si nous avons identifié et analysé neuf principes d’innovation c’est parce que nous pensons avec Alain Dupas et Jean-Christophe Messina, les co-auteurs du livre, que l’innovation repose sur des qualités qui peuvent se développer chez tout le monde, s’apprendre.

Le rôle du contexte est important. Elon Musk pourrait-il innover si on le mettait à la tête de la SNCF par exemple ?

Oui. Il n’y a pas de raison. D’ailleurs le domaine public innove aussi. La SNCF a fait un formidable travail d’innovation dans les services, par exemple, que l’usager qui attend un train de banlieue en retard n’a pas forcément à l’esprit.

Votre question renvoie à celle de l’innovation du secteur public. C’est une des spécificités de l’écosystème des Etats-Unis : l’innovation n’est pas réservée au privé. Le rôle et l’importance d’agences comme la Nasa ou la Darpa est maintenant connu. L’interaction entre le public et le privé est clé. La force du modèle US réside dans le fait qu’on n’a peur de prendre des risques en investissant dans des innovations de rupture avec l’argent public. Résultat : la Darpa est associé aux exosquelettes, au GPS, à la création d’Internet…

Pour revenir à ce que je vous disais au début de l’interview, ces entrepreneurs-innovateurs évoluent aux Etats-Unis au sein d’un écosystème qu’il faut comprendre dans son ensemble, avec de véritables partenariats publics/privés, un système de financement tout à fait différent. Un écosystème qui n’a pas encore d’équivalent en France ou en Europe.

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