Jean-Paul Herteman, PDG de Safran, élu industriel de l'année 2013 : son groupe a la croissance d'une start-up

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L'Usine Nouvelle - Safran a connu une forte croissance ces dernières années, surtout grâce à l’étranger. Vous sentez-vous à la tête d’un groupe français ou plutôt d’une entreprise mondialisée ?

Jean-Paul Herteman - Nous réalisons environ 80 % de notre chiffre d’affaires à l’international. Et 60 % du personnel est français. C’est le ratio habituel de l’industrie aéronautique française. Notre croissance est donc tirée par l’export. Preuve de notre dynamisme, sur les 66 000 salariés de Safran, 40 % n’appartenaient pas au groupe il y a trois ans ! Ce n’est pas un profil de start-up, mais ce chiffre est impressionnant. Ceci dit, ces cinq dernières années, nous avons plus investi en France qu’à l’étranger. La tendance se poursuivra. Il ne faut pas chercher à opposer la France au reste du monde. L’arbre Safran étend ses branches sur la planète. Je ne connais pas d’arbre capable de porter des fruits sans racines. Et nos racines sont françaises.

Vous comptez donc maintenir votre assise en France ?

Le cœur de notre outil industriel reste en France, mais le marché intérieur français ne suffit pas à nous nourrir. Pour nous, la croissance se trouve en Asie, du Sud-Est notamment, et en Amérique. Et c’est pour nous rapprocher de ces marchés que nous allons à l’étranger. À l’instar des câblages que nous fournissons pour Boeing dans son usine de Seattle. Pour des raisons de délais, nous avons aussi construit des ateliers de maintenance un peu partout dans le monde. On ne peut pas être l’un des leaders des technologies de sécurité aux États-Unis tout en restant en France. Nous gérons également le système d’identité biométrique de l’Inde, comment dès lors ne pas y être ? La deuxième raison qui nous pousse à sortir de France est économique. L’aéronautique européenne a une faiblesse congénitale : elle fabrique ses produits en euro mais les vend en dollars, c’est la règle du jeu. Pour Safran, comme pour les autres industriels du secteur, une variation de 10 centimes du taux de change euro–dollar correspond à deux points de marge. Cette incertitude nous oblige à dollariser nos coûts de production et à investir hors d’Europe, tout en maintenant nos principaux investissements en France.

L’industrie représente moins de 12 % de la valeur ajoutée de la France. Comment jugez-vous ce recul historique ?

L’industrie en France souffre. Mais je fais partie de ces gens qui ne baissent pas les bras. Le pays a des handicaps, liés au coût du travail, à la réglementation. Mais il reste un savoir-faire et un savoir-être de premier ordre en France. Le degré d’implication, de proximité, qu’il peut y avoir entre les opérateurs d’ateliers, les techniciens, les ingénieurs, et que l’on peut observer en France, je ne le retrouve nulle part ailleurs. Grâce à ce brassage, l’industrie française sait se renouveler. Nous faisons partie des pays développés qui ont le plus dévissé. Mais je vous assure que le niveau d’inventivité et d’implication en France est très fort. Avec un peu de volonté, on peut arriver à de grandes réalisations.

Pouvez-vous donner un exemple de cette capacité de l’industrie française à se renouveler ?

Nous possédons une usine de 700 personnes à Fougères (Ille-et-Vilaine) qui en est à sa cinquième reconversion ! Elle appartenait à Sagem, intégré depuis à Safran. Cette usine a commencé à faire des télex dans les années 1960. Elle est passée au fax, ensuite aux tableaux de bords d’automobiles, puis aux téléphones mobiles. En 2007, la situation est devenue intenable, les pertes cumulées sur trois ans s’élevaient à 600 millions d’euros. Dans une telle situation, le réflexe est souvent de décider de tout délocaliser en Chine par souci d’économies. Nous avons décidé le contraire ! On a arrêté le business et on a gardé l’usine. Nous avons alors mené une cinquième reconversion dans les cartes électroniques pour l’aéronautique et les équipements de défense. L’usine est aujourd’hui rentable. Sa main-d’œuvre, aux trois quarts féminine, a toujours le plus haut niveau d’innovation participative du groupe. Et ce avec 68 % du personnel qui n’a pas le bac. Par une formation intensive et une implication de chacun et de chaque instant, cette usine de Fougères représente l’excellence du groupe.

Que pensez-vous de certains discours qui estiment que la valeur ajoutée se trouve dans les services et non dans l’industrie ?

Je suis en désaccord avec cette vision. Pour une raison économique, d’abord : une part des richesses produites est d’origine matérielle. Les services se développent, s’échangent, à partir d’un noyau industriel. C’est un fait. Mon autre argument est d’ordre sociétal. Il n’y a pas de meilleur creuset interculturel qu’une usine. Il est difficile de regrouper en un même lieu autant de talents différents. Certaines pièces de l’aéronautique relèvent de l’artisanat d’art. Notre moteur CFM56, best-seller mondial, est par exemple produit à seulement 120 exemplaires par mois. Dès que se développe une industrie quelque part dans le monde, très vite apparaît une classe moyenne. L’industrie a bel et bien un rôle sociétal. L’industrie, c’est une certaine idée du travailler ensemble.

Cette vision positive est plus facile à soutenir dans un secteur porteur comme l’aéronautique…

Depuis la fin des années 1960, le trafic aérien s’est développé dans le monde deux fois plus vite que le PIB. Ceci a été rendu possible par le développement du tourisme et du business international. Mais aussi grâce à la capacité des industriels de l’aéronautique, sur fond de chocs pétroliers successifs, à diviser par quatre la consommation d’énergie fossile par passager ces trente dernières années. L’aéronautique est dopée à l’innovation. Notre dernière innovation Safran, présentée lors du salon du Bourget cette année, est un avion "hybride" qui roule au sol grâce à l’électricité. Pour un Paris-Toulouse, cela représente une économie de 600 kg de carburant, presque 5 % de la consommation du vol. Il faut aussi se rappeler que Snecma s’est fait une place dans l’aviation civile grâce à une rupture technologique dans les années 1970, en partenariat avec General Electric : le moteur CFM56, qui réduisait de 20 % la consommation par rapport aux moteurs concurrents. Notre enviable situation actuelle est due à la vision des dirigeants de l’époque et à leur ténacité.

Que pensez-vous du crédit impôt recherche (CIR), très décrié aujourd’hui ?

Le CIR est un dispositif fiscal vertueux et incitatif. Il est un facteur d’attractivité majeur pour la France. Un groupe comme Safran en est l’un des premiers bénéficiaires. Le CIR représente pour nous près de 1 % du chiffre d’affaires. Il nous a aidés à faire monter en puissance notre recherche. Et plusieurs de nos fournisseurs nous ont fait part de leurs intentions d’installer des centres de R&D en France. Depuis que le CIR a été mis en place, nous avons embauché 13 000 ingénieurs en France.

C’est plutôt un dispositif de grand groupe…

Les grands groupes sont des PME qui ont grandi. Safran en est le parfait exemple. Le groupe est né d’une innovation géniale mise au point par une PME familiale lyonnaise en 1915, une entreprise de forge qui a décidé de se diversifier dans les moteurs. Aujourd’hui, notre budget de R&D représente 12 % du chiffre d’affaires, soit près de 2 milliards d’euros. Nous sommes le 21e groupe français par le chiffre d’affaires et le troisième déposant de brevets. C’est la marque d’une stratégie de différenciation technologique.

Quels seront vos prochains relais de croissance technologiques ?

Pour l’aéronautique civile, en continuant de baisser la consommation de carburant, on peut envisager plusieurs décennies de croissance. Le moteur Leap, dont nous commençons la production, consomme 15 % de moins que le dernier modèle du CFM. Mais il ne faut pas oublier que nous nous sommes développés ces dernières années dans des technologies autres que celles des moteurs d’avions. Il s’agit de la sécurité, où il y a peu d’acteurs, des barrières d’entrées très fortes et une relation de confiance profonde entre clients et fournisseurs. Nous avons conçu le système de reconnaissance des empreintes digitales du FBI, et ce depuis 1996 à partir de l’excellence française en morphologie mathématique.

Le secteur de la sécurité est-il porté par une filière structurée ?

L’aviation civile est un business régulé. La sécurité s’est régulée avant d’être un business. Nous vendons des appareils de détection dans les aéroports grâce à l’harmonisation des standards qui crée ce marché. Il faudrait une instance de coordination entre les parties prenantes, les industriels, les ministères et les acteurs financiers. La filière sécurité n’existe pas, mais elle est d’autant plus nécessaire que la loi du marché à elle seule ne la créera pas. L’autre difficulté, c’est que l’industrie de la sécurité, dans tous les pays du monde, est une combinaison d’industriels de l’aéronautique et de la défense, et d’acteurs de l’électronique et de l’informatique. Nous avons créé une structure entre organisations professionnelles et les pouvoirs publics sont décidés à formaliser cette nouvelle filière, qui sera bien utile.

Propos recueillis par Pascal Gateaud, Olivier James et Thibaut de Jaegher (photos : Pascal Guittet)

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