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L'Usine de l'Energie

Jean-Pascal Tricoire (Schneider Electric) : "Il n'y a pas de pari sûr dans l'innovation"

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Publié le

Pour le PDG de Schneider Electric, l’essentiel est d’identifier les grandes tendances et de nourrir une culture d’agilité.

Jean-Pascal Tricoire (Schneider Electric) : Il n'y a pas de pari sûr dans l'innovation
JP Tricoire patron de Schneider
© Schneider

Sommaire du dossier

Vos 125 ans correspondent à nos 180 ans. Ces 180 années, c’est l’histoire d’une capacité à se réinventer et à s’adapter aux révolutions. Aujourd’hui, il ne reste du groupe originel que le nom et nos racines françaises ! Schneider est né en 1836 avec la première révolution industrielle. Le Schneider que nous construisons est pionnier de la quatrième révolution industrielle, portée par la convergence du monde physique avec le monde digital. La première révolution était celle de la force artificielle, la machine, la quatrième est celle de l’intelligence artificielle. Et elle n’en est qu’à ses balbutiements. Les forces de progrès vont se découpler des capacités unitaires de pensée, celles de l’homme, en combinant ces capacités au sein de réseaux dits neuronaux, qui s’appuient non seulement sur chaque intelligence, mais aussi sur leur interconnexion pour les démultiplier. L’environnement technologique en train d’être déployé, des mobiles au cloud en passant par l’internet des objets (IoT), va permettre d’utiliser plus efficacement tous les actifs, infrastructures, machines et objets, et de mieux les partager.

Dans notre domaine, l’énergie, les besoins sont criants en matière d’efficacité et de partage. Selon l’Agence internationale de l’énergie, les bâtiments pourraient, en moyenne, être cinq fois plus efficaces, l’industrie deux fois ! Les réseaux sont une infrastructure mal partagée : ils sont utilisés à moins de 50 % de leur capacité une grande partie du temps. À la révolution digitale s’ajoutent dans l’énergie deux transformations majeures qui démarrent aussi : la conversion à l’électricité, plus facile à mixer avec le digital et à décarboner, et la décentralisation de la production d’électricité avec le solaire et l’éolien.

La mission de Schneider Electric, la gestion de l’énergie et l’amélioration de l’efficacité, gardera toute sa pertinence dans le monde de demain. Elle répond à la nécessité de lutter contre le changement climatique, au besoin impératif d’efficacité chez nos clients, à l’exigence de traçabilité, à la demande de personnalisation des produits… tout en nous engageant à faire accéder à l’énergie 1,3?milliard de personnes qui en sont aujourd’hui privées dans le monde. Nous sommes préparés à la révolution technologique en cours. Les machines connectées à internet, les plates-formes d’automatisation sur site et les logiciels de gestion représentent déjà plus de 45 % de nos 26 milliards d’euros de ventes ! L’IoT, ce n’est plus ni marginal ni du futur, c’est le cœur de Schneider.

L’autre grande mutation mondiale, c’est la globalisation. Les nouvelles économies vont continuer à gagner en importance. Après la Chine, ce sera l’Inde, l’Afrique… Cela demande des modèles d’organisation et de croissance qui combinent la capacité à innover et à agir au niveau mondial avec la capacité à intégrer les particularités locales. Le défi des grands groupes est de passer de l’international, l’export, au multilocal. Il faut que le Schneider du Brésil et le Schneider de Russie réagissent d’abord comme des sociétés locales. Les émergents, chez Schneider, c’est déjà 43 % du chiffre d’affaires. Nous sommes en train de ­développer des fonctions pour nos clients dont nous n’avions aucune idée il y a cinq ans et je pense que dans cinq ans nous traiterons de sujets dont nous n’avons pas la moindre idée aujourd’hui. L’enjeu, à mon sens, ce n’est pas d’avoir une vision à dix ans de l’avenir, mais d’avoir une idée des grandes tendances de fond, des technologies qui peuvent faire bouger les lignes, et de nourrir une culture d’agilité, de curiosité, qui permette d’accrocher les vagues du futur.

Il n’y a pas de pari sûr dans l’innovation. Pour être certain d’en gagner quelques-uns, il faut en lancer beaucoup. Mon rôle, c’est d’une part de faire en sorte que les collaborateurs de l’entreprise puissent réagir avec le bon niveau d’agilité aux opportunités, sans avoir à passer par le corporate, ce qui serait trop lent. D’autre part, je dois m’assurer que nous sommes positionnés avec les atouts qui seront nécessaires pour faire face aux évolutions probables des marchés. Nous avons vu assez tôt l’importance de la globalisation pour suivre nos clients partout dans le monde et nous avons travaillé sur l’IoT dès 1997. Ce sont ces positionnements qui nous ont permis d’être qualifiés pour les prochaines étapes du développement de notre industrie. »

Propos recueillis par Manuel Moragues

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Usine Nouvelle N°3496-3497

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