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Je veux ouvrir le monde de la technologie aux femmes

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Publié le

L'industrie et la technologie restent des milieux très masculins. Pour les rendre accessibles aux femmes, les entreprises doivent modifier leur management et les femmes doivent revoir leurs stratégies personnelles. Voici quelques bonnes pratiques repérées par le cercle InterElles.

Les entreprises citées

Un réseau pour mener un changement culturel.

« Quand je suis arrivée en France, j'ai été saisie d'une impression d'anachronisme lors de ma première réunion de chef de division », se souvient Marie-Josée Savoie, chef de la division ressources humaines à l'ESA (Agence spatiale européenne). Elles étaient deux femmes au milieu de 150 hommes. Depuis, la situation s'est à peine améliorée. Originaire du Québec, cette manager n'était pas habituée à une si faible visibilité des femmes. De l'autre côté de l'Atlantique, les politiques volontaristes de diversité ont porté leurs fruits. En Europe, elles n'en sont qu'au frémissement. Alors pour que le mouvement devienne plus énergique, des femmes de l'ESA ont décidé de rejoindre le cercle InterElles, tout comme les femmes d'EdF. Créé il y a trois ans, ce mouvement rassemble des entreprises issues des milieux technologiques : France Télécom, IBM France, Schlumberger, General Electric Medical System et Essilor. Comme beaucoup de réseaux de femmes professionnelles, il ne cesse de croître en jouant la carte de l'échange de bonnes pratiques et du débat plus que celle de la revendication. Chaque année, à l'occasion de la journée des femmes, un colloque les réunit.

Point positif : tous les dirigeants chantent les louanges de la diversité. Pascal Viginier, directeur de France Télécom R & D, souligne le besoin de s'appuyer sur des « profils, des compétences et des sensibilités différentes pour favoriser la créativité ». Mais, ceci ne se réalise pas d'un coup de baguette magique. « Un changement culturel réel rencontre des résistances fortes. Ces résistances sont le signe positif d'un changement », remarque Pierre Bismuth, vice-président en charge des ressources humaines de Schlumberger. Alors en attendant, les femmes des réseaux poussent les pratiques managériales à évoluer et échangent des conseils pour bâtir leurs stratégies individuelles dans les milieux masculins.

Bien choisir son entreprise.

Le premier conseil à donner à une femme ambitieuse est de bien choisir son entreprise. Dès le début de sa carrière, Sylvie Spalmacin-Roma (lire son témoignage p. 151) a compris que ce ne serait pas facile de se frayer un chemin dans la technologie. Sur les forums emploi, on la regardait de travers, il n'y avait pas de femme aux postes qui l'intéressaient et puis, lui disait-on, il fallait être disponible... Avant même qu'elle n'ait pu défendre son dossier, sa candidature était entachée de soupçons. Chez IBM, miracle ! Personne ne lui a fait remarquer qu'elle était une femme. Au contraire, la conversation a immédiatement porté sur les perspectives d'évolution. Mais une telle attitude n'est possible que parce que la décision d'ouvrir le management a été prise au plus haut niveau de l'entreprise.

Double carrière.

Une fois recrutée, tout n'est pas gagné. Pour atteindre les sommets, il faut se bâtir une carrière internationale. Se pose alors à l'intérieur des couples, le problème des doubles carrières. Toutes les entreprises ne le prennent pas en considération. C'est une approche récente, même au sein de multinationales comme Schlumberger. Il y a quelques années, Magali Anderson (lire son témoignage p. 151) a choisi de quitter son entreprise pour suivre son mari parce que c'était elle qui, des deux, avait l'expérience la plus facilement « vendable » sur le marché du travail. Dommage pour Schlumberger ! Aujourd'hui, elle est revenue dans l'entreprise et bénéficie, avec son conjoint, des programmes de gestion des doubles carrières. Nicoletta Giadrossi, responsable du développement du business corporate chez GE Energie Oil & Gas a également bénéficié des efforts de gestion de carrière réalisés par son entreprise. « Pendant sept ans, j'avais mon bureau à Londres et ma famille à Paris. L'entreprise a financé mes déplacements et m'a permis de pratiquer le télétravail depuis mon domicile tant que cela n'entravait pas mes objectifs. Ce n'est pas un cas particulier, beaucoup d'hommes et de femmes peuvent adopter un rythme comparable chez GE. L'entreprise s'y retrouve. Elle forme des cadres de haut niveau, elle ne veut pas prendre le risque de les voir partir vers la concurrence. »

Ce respect de la vie privée des collaborateurs peut aller plus loin. Chez Schlumberger, Bernard Montaron, directeur du centre de recherche et développement de Clamart a fait ce qui est encore impensable pour beaucoup de nos contemporains : il a gardé au chaud un poste destiné à une femme qui partait en congé de maternité et qui était appelée à succéder à un des managers démissionnaires. « Elle réunissait toutes les qualités requises pour ce poste. Nous avons trouvé une solution qui ne lèse personne. Le manager d'un service comparable aux Etats-Unis a supervisé son activité pendant son absence et nous avons renforcé les deux équipes d'ingénieurs pour compenser son surcroît de travail. Je ne voulais pas nommer provisoirement une personne à sa place », explique Bernard Montaron.

Evaluation des managers.

Pour que de telles décisions se prennent, il faut que l'impulsion soit donnée par la direction de l'entreprise. Dans la plupart des groupes d'origine américaine représentés au sein du cercle InterElles, la promotion des managers, leurs augmentations de salaire dépendent en partie de leur aptitude à diversifier leurs équipes. Chez France Télécom, la démarche n'est pas formalisée, mais Pascal Viginier assure que le recrutement de femmes est favorisé par « un signal managérial permanent et fort. » Un garde-fou important. Car, les managers ont souvent l'impression de prendre un risque en nommant une femme. L'insistance de la direction leur fait comprendre qu'elle assume ce risque supposé.

Autre façon pour la direction d'ouvrir plus largement ses portes aux femmes : « parmi les quatre principaux critères d'évaluation de nos managers figure la capacité à travailler en coopération. C'est un domaine dans lequel les femmes excellent en général, les hommes étant plus attachés à leur territoire et à leurs résultats personnels, souligne Pascal Viginier. Cette qualité, indispensable dans une équipe de R & D les fait progresser plus vite ».

Ne pas se tromper d'étalon.

Une fois repérées les entreprises plus réceptives, il reste aux femmes à adopter le comportement adéquat. « On m'avait tellement dit que les femmes devaient faire leurs preuves, se battre pour exister que je voulais sans arrêt relever des challenges, se souvient Magali Anderson. L'un de mes collègues affirmait que pour me faire faire quelque chose il suffisait de me dire que je n'en étais pas capable et je fonçais » Erreur ! Magali a rectifié le tir. Les défenseurs de la diversité ne cherchent pas à savoir si, à diplômes équivalents, les femmes sont plus ou moins compétentes que les hommes. Ils veulent, tout simplement, qu'elles soient là avec leurs différences. « Les femmes ont toujours l'impression que rien n'est jamais acquis, qu'elles doivent faire leurs preuves quand un homme ayant fait le même parcours a toute sa légitimité aux yeux de ses collaborateurs, remarque Laurence Haziot, vice-présidente de la division outsourcing d'IBM Europe. Quand je suis arrivée à la tête de la division en Angleterre, beaucoup d'hommes me regardaient de travers. » A leurs yeux, elle cumulait les handicaps : femme, française, jeune. « J'ai fait mon travail, tout simplement, avec toute l'énergie que demande un poste de ce calibre. Mes collaborateurs ont vite compris que j'étais la chef, que ça ne changerait pas et qu'il valait mieux être de mon côté. » Par sa seule présence à un poste à très haut niveau, elle fait tomber les préjugés.

Eviter l'autocensure.

Encore faut-il que les entreprises veuillent bien mettre en valeur ces femmes modèles en les nommant à des postes clés. Car, à force d'être sommées de se montrer capables quand les hommes n'ont rien à prouver, les femmes finissent par douter d'elles-mêmes. Et ce n'est pas la moindre des barrières invisibles qui entravent leur progression. Des chercheuses anglaises du programme Springboard ont montré qu'une femme ayant 75 % des capacités pour un poste n'ose pas postuler alors qu'un homme n'en possédant que 50 % se présente sans complexe. Un travail de sape très réussi ! Pour aider les femmes à éviter ce sabordage, souvent inconscient, certaines entreprises représentées au sein du cercle InterElles pratiquent le mentoring. Un « mentor » encourage les femmes à faire avancer leur carrière et leur donne confiance en leurs capacités. D'autres mettent à leur disposition des coaches qui les aident à se débarrasser de leurs complexes.

Se blinder contre la culpabilité.

Enfin, dernier obstacle à la carrière des femmes : le statut de mère et la culpabilité qui l'accompagne, sans arrêt réactivée par l'entourage. Elle s'alimente de petits riens comme « l'heure des mamans » signifiant, en creux, à celles qui ne vont pas chercher leurs enfants à l'école, qu'elles ne sont pas de bonnes mères. Les institutrices y vont de leurs reproches, à peine voilés (lire le témoignage de Sylvie Spalmacin-Roma ci-dessus). La famille, les amis pointent du doigt les perturbations des enfants déstabilisés par les déménagements... Difficile, dans ces conditions, de ne pas flancher et renoncer à sa carrière Toutes les femmes n'ont pas l'indépendance d'esprit de Magali Anderson : « Je n'ai de comptes à rendre qu'à mes enfants, estime-t-elle. Au Nigéria, j'étais la seule mère à ne pas les attendre à la sortie de l'école. Je leur ai expliqué mes raisons. Ils les comprennent ». Les femmes qui ont voyagé relativisent. En Allemagne, par exemple, où il n'existe pas de structures d'accueil pour les jeunes enfants la culpabilité de celles qui tentent de concilier maternité et carrière est très forte. En Suède, en revanche, la culpabilité connaît pas ! Tout est prévu pour tout mener de front.

Tous les pays ne connaissent pas une évolution culturelle aussi aboutie. Et les périodes de basse conjoncture ont tendance à la freiner. Comme il est alors plus facile de recruter, les entreprises sont tentées de placer au second plan le souci d'équilibre entre vie privée et vie professionnelle. « Mais, prévient Philippe Vassor, directeur général de Deloitte & Touche, une stratégie de stop and go n'est jamais bonne. Les gens intelligents ont de la mémoire et quand les beaux jours reviendront, ils sauront se souvenir des entreprises qui ont été correctes à leur égard. »

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