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J'ai testé dix séances de coaching

Publié le

Fini les consignes permanentes et les coups de colère ! Avec l'aide d'un coach, Jacques Guével, patron de la distribution du laboratoire GlaxoSmithKline, a revu son style de management. A la grande satisfaction de son équipe. Passionné et débordant d'énergie, il pouvait en effet se montrer excessif. Récit d'une sérieuse remise en question.

Dix heures du matin, au centre d'importation et de distribution de GlaxoSmithKline, à Evreux, dans l'Eure. Pour Jacques Guével, 41 ans, patron d'une soixantaine de personnes au sein du pôle distribution du laboratoire pharmaceutique, c'est son premier coaching, le coup d'envoi d'une série de dix séances de deux heures. Il accueille son coach, Pascal Vancutsem.

« Y-a-t-il une situation ou un événement que vous souhaiteriez aborder aujourd'hui, lui demande, de façon assez directe, celui-ci.

- Eh bien, parfois, mon équipe ne me suit pas... Je suis peut-être un peu exigeant, un peu directif...

- N'y aurait-il pas, derrière cette attitude, une tendance à vouloir imposer votre modèle d'efficacité ?

- C'est vrai, avec moi, ça passe ou ça casse ! »

Jacques Guével s'interroge : comment un homme d'action comme lui, volontaire, entier et passionné par son métier peut-il susciter de la démotivation ? En décodant son schéma de pensée, son coach l'aide à réaliser que sa conception de l'efficacité n'est pas forcément celle que partagent ses collaborateurs. Et l'imposer peut même produire l'effet contraire !

Pascal Vancutsem amène donc son client à voir comment il pourrait modifier son comportement.

« Alors, à la prochaine réunion avec vos collaborateurs, qu'allez-vous leur dire ?

- Eh bien, je leur demanderai si les colis du jour ont bien été livrés dans les délais et de me faire un point sur l'état des commandes.

- Ah bon ? Mais si vous leur parlez ainsi, vous ne changez rien à votre attitude directive... N'y a-t-il pas une façon plus nuancée de formuler les choses ?

- Euh... je leur donnerai carrément la parole ?

- Ne pensez-vous pas qu'ils risquent de ressentir autant de pression, vu qu'ils n'ont pas l'habitude de vous voir fonctionner ainsi ? Si vous leur disiez simplement qu'à l'avenir, vous allez envisager les choses un peu différemment ? Je vous propose cette piste : au cours de cette réunion, vous pourriez, par exemple, inviter vos collaborateurs à vous remonter telle ou telle information sur un point précis, comme l'état des commandes. Qu'en pensez-vous ?

- Pas mal, je vais essayer ! »

Coach adepte des approches cognitives, Pascal Vancutsem décrypte ainsi les pensées automatiques, celles qui sont à l'origine de nos comportements. En interne, Jacques Guével se savait perçu comme un « manager pas facile ».

Ouvert à la remise en question, il a donc voulu s'engager dans un coaching, après avoir préalablement déterminé les objectifs, afin d'assouplir son management. Sa DRH lui a répondu favorablement.

Son attitude un peu trop directive s'expliquait néanmoins. En douze ans de maison, ce directeur a tout vu : plan de secours, fusion, changement de culture, de direction, d'organisation, projets remis en cause, journées marathon de quinze heures... Un stress terrible ! Jacques Guével, en pur hyperactif, l'avait aussi répercuté sur son équipe, par souci de faire partager son efficacité.

Et il s'étonnait que ses collaborateurs ne le suivent pas systématiquement, ou ne partagent pas toujours son enthousiasme. Ce fonceur avait bataillé pour ouvrir son centre de distribution de médicaments ; pour lui, c'était donc un coup dur.

"J'étais intransigeant avec mon équipe"

Le constat. « Pour moi, tout passe par l'explication et l'action, assure Jacques Guével. Alors, j'estime qu'il n'y a pas de raison que mon équipe ne suive pas. J'ai toujours voulu que mes "gars" comprennent ce qu'ils font, où vont les médicaments qu'ils envoient, qu'ils connaissent la vie de leur entreprise et son fonctionnement. Seulement voilà, ce n'est pas toujours facile à comprendre et tous n'en n'ont pas forcément envie. Au fil des semaines, j'ai senti mes collaborateurs devenir indisciplinés, démotivés... J'ai réalisé que j'allais sans doute un peu trop loin... »

La démarche. « J'ai amené ce manager à prendre conscience du fait que son intransigeance pouvait nuire à son objectif de performance, explique le coach Pascal Vancutsem. Il imposait à ses collaborateurs son modèle d'efficacité, mais eux ne le voyaient pas du même oeil. En étant vigilant pour ne pas lui dire "voilà ce que je ferais à votre place", j'ai incité ce manager à toucher du doigt les limites de son schéma de pensée, afin de faire évoluer son comportement. »

L'impact. « En réalisant que les autres ne fonctionnent pas forcément comme moi, j'ai assoupli mon management, assure Jacques Guével. Je ne suis pas moins exigeant à l'égard de mes collaborateurs, je suis plus tolérant.

Au lieu de les bombarder d'explications, je les invite, par exemple, à me poser des questions. Le changement est notable : certains prennent beaucoup plus d'initiatives. D'autres osent s'exprimer s'ils ne sont pas d'accord avec moi.

Finalement, en relâchant la pression, je m'aperçois que mes messages passent mieux ! »

"Mon management était trop directif"

Le constat. « Avec mon équipe, je pouvais parfois être excessif. Dans un métier de l'urgence comme le nôtre, pas question en effet de tergiverser : il faut foncer ! Mon côté directif m'a souvent permis de faire bouger le système. Mais avec mes collaborateurs, je sentais bien que cela ne passait pas toujours. Je lançais des consignes, sans m'assurer qu'ils avaient bien compris. Résultat, ils exécutaient leurs tâches, sans plus. Par peur de me contredire, certains se bloquaient. Quand les individus se referment ainsi sur eux-mêmes, cela ne donne rien de bon... Pire, ils peuvent être contre-performants ! J'ai réalisé qu'il fallait que mon comportement change », explique Jacques Guével.

La démarche. « Avec Pascal Vancutsem, nous avons beaucoup travaillé sur la notion de relationnel. En entretien, par le jeu des questions-réponses, j'ai peu à peu compris comment passer du mode directif aux modes persuasif, concertatif et délégatif. J'ai aussi appris à reformuler mes consignes, pour m'assurer que mes collaborateurs comprenaient bien ce que j'attendais d'eux. »

L'impact. « Un exemple ? Au lieu de dire à un collaborateur : "Voilà comment tu vas faire", aujourd'hui, je lui demande plus facilement : " Comment est-ce que tu vois les choses ?" ou "Comment vas-tu t'organiser pour y parvenir ?" ; "Comment pourrais-je t'aider ?" ; "Qu'attends-tu de moi ?"Je me montre moins impatient, j'impose moins mes idées : ainsi, mes collaborateurs osent exprimer les leurs. Ils sont plus autonomes. »

"J'avais un vrai franc-parler !"

Le constat. « Aussi exigeant avec moi-même qu'avec mes collaborateurs, j'ai toujours eu cette tendance à tout dire - et pas seulement ce qui va bien - sans tenir compte de mon interlocuteur, analyse Jacques Guével. Seulement voilà, dire, par exemple, à un salarié "tu te trompes" ou "je serais toi, je ferais comme ci ou comme ça", ne fait pas vraiment progresser l'autre. »

La démarche. « En entretien, nous avons donc travaillé sur la façon de dire les choses, mais de façon acceptable et plus diplomatique, explique Pascal Vancutsem. Ce qui ne veut pas dire être inhibé. » Mais cela suppose de cerner ce que son vis-à-vis est prêt à entendre. D'où la nécessité d'être ouvert et de développer son sens de l'empathie. J'ai fait prendre conscience à Jacques Guével que tout était question de nuance et d'ajustement. Lui ne se rendait pas toujours compte de ses dérapages : de peur d'être inefficace, il laissait en fait ses émotions prendre le dessus. »

L'impact. « Je me sens plus attentif à mes interlocuteurs ; je détecte ainsi plus facilement leur point d'inconfort, ce qui peut les mettre mal à l'aise ou parasiter inutilement l'échange », constate Jacques Guével.

"J'étais particulièrement impatient"

Le constat. « J'attends de mes collaborateurs un dévouement et une très forte implication. Dans notre métier où la vie de patients est en jeu, j'estime en effet qu'on doit assurer en toutes circonstances. Lorsque les choses ne se passaient comme je le voulais, je réagissais fortement. Mon impulsivité a pu me nuire... De proches collaborateurs m'ont dit : "Ecoute, Jacques, là, tu vas trop loin..." Moi, dans le feu de l'urgence, je ne m'en rendais pas toujours compte ! »

La démarche. « Le danger des émotions négatives, c'est d'être sous leur emprise et de ne pas les voir. Elles peuvent créer des dégâts et des blocages psychologiques chez ses collaborateurs, explique Pascal Vancutsem. J'ai incité Jacques Guével à mieux les identifier afin de gagner en pensée reflexive. Comment ? En explorant les situations difficiles qui le faisaient sortir de ses gonds, poursuit le coach, je l'ai amené à cette prise de conscience par une série de questions : qu'est-ce qui déclenche en vous ces comportements automatiques ? Que vous répétez-vous dans ces moments de colère ? Vous me dites que vous n'arrivez pas à vous faire comprendre de votre équipe, mais avez-vous essayé de comprendre comment eux vivaient la situation ? » L'objectif du coach n'était pas de prendre position pour les membres de l'équipe, mais de faire prendre conscience des modes de fonctionnement de chacun et d'aider ce manager à sortir du sien, parfois trop excessif.

L'impact. « Ce coaching m'a aidé à ne plus vivre les événements stressants avec colère, confie Jacques Guével. Aujourd'hui, je prends plus de recul lorsque les situations ne se présentent pas comme prévu. Je fais preuve de self-control.

Il m'arrivait de m'emporter, contre Untel ou Untel. Je ne me rendais pas compte que je pouvais blesser... Maintenant, je rencontre le collaborateur concerné dans mon bureau, et on en parle calmement, de manière constructive. »

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