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[Itw management] "On assiste à un mouvement de startupisation de l'organisation des entreprises" explique le freelance Guilhem Lettron

Christophe Bys ,

Publié le

Entretien Freelance, Guilhem Lettron intervient dans les entreprises qu'il convertit à la philosophie DevOps. Pour usinenouvelle.com, il revient sur ce qui fonde ce nouveau mode de travail inspiré des méthodes agiles. Il revient sur les limites du modèle précédent et anticipe ce que pourrait être le DSI du futur. Revigorante interview avec celui qui se présente comme une "abeille butineuse". 

[Itw management] On assiste à un mouvement de startupisation de l'organisation des entreprises explique le freelance Guilhem Lettron
Quel avenir pour les DSI, quelles nouvelles organisations dans les entreprises ?
© Pascal Guittet - L'Usine Nouvelle

Les entreprises citées

L’Usine Nouvelle : Comment défineriez-vous la culture des DevOps telle que vous la concevez ?

Guilhem Lettron : Au préalable, j’ai travaillé pendant 9 ans dans différents types de structures qu’il s’agisse d’entreprise de services numériques, de start-up ou de plus grandes entreprises… La philosophie "DevOps" consiste en résumant à gros traits à réduire le temps entre l’idée et l’exécution en supprimant les barrières techniques, process… qui peuvent exister. Très souvent, elles ont été érigées pour de bonnes raisons à l’origine, mais avec le temps, on a oublié leur raison d’être. Elles sont devenues des obstacles qui empêchent les équipes de travailler. Ces dernières développent du coup des techniques de contournement. C’est un véritable jeu de chat et de souris entre la DSI et les salariés : installation d'outils non validés, creation de tunnels pour accéder à des ressources, projets en shadow-IT...

Comment fait-on concrètement ?

Cela dépend naturellement de la maturité des équipes. Il faut parfois commencer par de l'outillage technique nécessaire (automatisation, métrologie, usine de développement…).

Ensuite, on travaille sur deux notions clés : la confiance et l’ownership. On fait confiance à la personne et celle-ci est responsable de ce qui survient à la fonction. On est dans un processus de responsabilisation totale. Cela rejoint un mouvement plus général que j’appellerai une forme de startupisation de l’organisation des entreprises. On travaille avec des équipes plus réduites, en ayant des business units davantage orientées produits. Les équipes sont maîtres de toute leur chaîne de valeur pour savoir où agir dans le but d'améliorer la satisfaction client.

Cela revient-il à travailler en mode agile ?

La méthode des DevOps consiste à étendre les outils d’agilité à toutes les couches de l'entreprise, dans une start-up aussi bien qu’un grand groupe. En commençant à utiliser les outils de DevOps sur une fonction précise, on espère que cela aura peu à peu des effets sur toute l’organisation. Quand j’interviens dans une entreprise comme expert d’une technologie donnée, le changement peut se diffuser dans l’entreprise via l’exemple. Les personnes constatent qu’on a installé des outils plus puissants, plus performants et souhaitent à leur tour les adopter. Ces outils amènent avec eux une vision et des paradigmes nouveaux qui peuvent accroitre la confiance et la communication entre les équipes. Les outils sont de véritables chevaux de Troie vers de plus vastes changements.

Cela peut aussi se diffuser parce que des salariés viennent d’une entreprise qui travaille avec les outils de DevOps. Quand ils arrivent chez un nouvel employeur qui rencontre des difficultés, ils vont lui en parler, le convaincre. Ce sont de véritables pollinisateurs. Le turn-over dans les entreprises est un formidable atout pour propager une culture. Un freelance comme moi qui intervient dans différentes entreprises joue aussi ce rôle. Je dis parfois que je suis une abeille butineuse.

Vous avez choisi d’être freelance. Pourquoi quitter un CDI ?

L’aspect autoritaire des structures de management dans l’entreprise classique n’était pas fait pour moi. J’ai besoin d’un leader qui peut m'apprendre quelque chose et avec qui je peux partager. Or, dans mon métier, les managers sont souvent loin de la technique, ils ne la pratiquent plus.

On parle souvent de résistance au changement, de peur du changement… Mon expérience me montre que parfois derrière ces grands mots ce sont deux ou trois managers qui bloquent à cause de méconnaissances et d'un manque de confiance dans leurs équipes. L’ownership me semble une façon bien plus intéressante et plus efficace d’organiser les responsabilités.

Comment envisagez-vous à l’avenir le rôle du DSI ? A-t-il encore une spécificité ou, au contraire, peut-on le remplacer par des équipes de free lance selon vous ?

Un bon DSI se doit d’être dynamique, créer de la confiance au sein des équipes, entre les développeurs et les opérationnels, entre l’interne et l’externe. Par exemple le CEO de Netflix est fier de ne pouvoir pas prendre une seule décision en 3 mois. Cela veut dire que tout tourne sans lui. De la même manière, le DSI n’a pas a être le gardien du temple sans lequel rien ne peut se décider, bien au contraire.

Il doit avoir un rôle de stratège, ré-insuffler en permanence la culture, les valeurs, s’assurer qu’elles vivent bien.

Et peut être qu’un jour il faudra évoluer vers un nouveau modèle parce que les nouveaux outils actuels auront montré leurs limites. Il faudra un DSI pour le faire. Vous voyez, son rôle est loin d’être caduc.

 

Guilhem Lettron est fondateur de barpilot et indépendant. Il s'intéresse aux mouvement DevOps et aux technologies associés, il y a d'ailleurs consacré un podcast Dev'Obs. Il participera mardi soir prochain à un débat sur le rôle futur du DSI

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