Itron Mâcon, le goût du changement

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Le site est chargé d’histoire.Dans cette ancienne fonderie du XVIIIe siècle, on fabrique des compteurs d’eau depuis 1879. Sauf qu’aujourd’hui, les volumes de production atteignent des sommets. L’usine, intégrée au groupe américain Itron en 2007, a fabriqué 4,7 millions de compteurs d’eau en 2012. C’est deux fois plus qu’il y a cinq ans. Quant aux modules de communication, les ventes décollent. Le site en fabrique 900 000 par an, contre 200 000 en 2007. Les opérateurs se relayent en 3 x 8, mais pas le moindre signe de stress sur leurs visages. "Il faut dire que l’usine a été entièrement réorganisée, pour absorber la hausse des volumes sans en faire peser la charge sur les opérateurs", explique Laurent Sanchez, le directeur du site.

Au service des opérateurs

Dès 2004, Itron a commencé à appliquer les concepts du lean manufacturing. À sa manière. Plutôt que les améliorations par "petits pas", l’industriel a privilégié les améliorations de rupture. "Nous nous sommes d’abord focalisés sur deux objectifs : augmenter la productivité et réduire les coûts de fabrication", précise Laurent Sanchez.

Côté productivité, les différents métiers du site ont été réimplantés pour suivre les grandes étapes de l’élaboration du produit : moulage du corps de mesure, fabrication du totalisateur, assemblage des deux parties, puis tests. Les postes d’assemblage manuels ont tous été réorganisés sous forme de cellules en U. Résultat : la surface de production a été réduite de moitié, limitant d’autant les déplacements des personnes et des produits.

De plus, tout est fait pour que les opérateurs n’aient pas de questions à se poser. Pièces, outils… tout est apporté à leur poste. Quatre longs trains chargés de composants parcourent en permanence les allées, et des agents logistiques alimentent les cellules en fonction des quantités qu’il reste à produire. Ces quantités, les agents logistiques les connaissent grâce à des fiches qu’ils récupèrent au centre de l’atelier, dans un vaste espace dédié au lean faisant office de salle de contrôle. "C’est ici que les chefs d’équipe se réunissent pour décider des ajustements sur les affectations et les volumes à réaliser", souligne Laurence Schmitt, qui dirige la production.

Sur l’aspect coûts également, Itron a su lancer des projets de rupture comme la mise en place d’une production en flux tirés. Chaque atelier travaille à la demande pour l’atelier suivant, ce qui permet de réduire les encours.

Consignation des stocks

Surtout, l’industriel a complètement revu la façon de gérer ses stocks. Il a convaincu 95% de ses fournisseurs de travailler avec des stocks de consignation. Physiquement, les pièces sont chez Itron, mais elles ne sont considérées comme consommées que lorsqu’elles passent la porte de l’entrepôt. Et c’est au fournisseur de garantir leur disponibilité. "C’est du gagnant-gagnant, car les fournisseurs économisent chez eux en surface de stockage, et de notre côté nous avons juste à nous servir", se félicite Laurent Sanchez. Ainsi, le fabricant de compteurs a abaissé ses niveaux de stocks de sécurité, réduisant de moitié la superficie de l’entrepôt, mais sans mettre la pression sur ses services achats et approvisionnement. Quant au taux de rotation des stocks, il est passé de 25 à 12 jours.

Au final, c’est grâce à ce type de changements radicaux dans son organisation qu’Itron a pu générer des économies, et poursuivre ses investissements en R & D. Une stratégie essentielle pour conserver sa position de numéro un mondial sur un marché aussi concurrentiel que celui des compteurs d’eau. 

Frédéric Parisot