Investissements : le continent caché de l’optimisation industrielle

Et si la performance, la compétitivité de notre industrie ne se résumaient pas seulement à des questions d’organisation et de processus de fabrication. Une troisième voie existe, celle de l’optimisation des investissements. Tribune à quatre mains sur ce sujet, de Pierre-François Kaltenbach, responsable de l’activité conseil en management d’Accenture France et de Marc Dauga, expert investissements industriels pour Accenture France.

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Investissements : le continent caché de l’optimisation industrielle

Sans le savoir, l’industrie laisse en jachère un vaste domaine d’optimisation. Cela semble à première vue surprenant, tant, depuis des décennies, ont été passés au crible les processus et l’organisation - de la chaine d’approvisionnement à la production, en passant par la R&D. Pourtant, ce continent inexploré existe bien. C’est celui de l’optimisation des investissements industriels.

Contrairement à l’idée reçue, la compétitivité des industriels français et européens ne se réduit donc pas à la diminution des coûts de main-d’œuvre ou la différenciation par l’innovation. Une troisième voie consiste à repenser l’ingénierie des investissements, depuis la création de chaines de production ou d’usines en passant par l’achat de machines.

À qualité et à productivité constantes, cette voie améliore la performance des industriels : des investissements mieux pensés et réalisés améliorent la rentabilité des projets mais aussi la trésorerie et le compte de résultats (par réduction de l’amortissement et du coût de la dette notamment).

En France, d’après analyses (cf. note ci-dessous), entre 2008 et 2011, une optimisation de 10 % des investissements industriels des sociétés manufacturières leur aurait permis d’améliorer de 18 % leur cash flow libre.

Une fois dessiné ce continent prometteur, comment l’atteindre ? Le chemin passe par trois étapes, sans perdre en quantité, et valeur des produits fabriqués.

Adapter l’investissement dès le planning

Nombre d’industriels pèsent longuement le pour et le contre d’un investissement. Mais une fois le feu passé au vert, l’urgence gagne les esprits. À la hâte, il faut concevoir les plans et l’organisation du futur site, acheter les machines. Trop souvent, le diktat de la date de mise en production fait que les modèles sont transposés d’une chaine ou d’une usine à l’autre, sans tenir compte des spécificités du nouvel investissement.

Pourtant, il est possible de renverser cette tendance néfaste, à l’image de ce fabricant d’équipements industriels décidé à investir 37,5 millions d’euros dans une nouvelle usine en France, qui a amélioré de 39 % la valeur de son projet (net present value). Soit en trois mois 9,7 M€ d’économies réalisées sur les moyens industriels et le bâtiment, en investissant au plus juste en termes de quantités et de fonctions de l’appareil productif.

Envisager le besoin à moyen terme

Plus les projections de ventes anticipent l’avenir, parfois jusqu’à dix ou quinze ans, plus la marge d’erreur grandit. Mieux vaut donc se concentrer sur des prévisions à court et moyen terme, en analysant l’historique de production, quitte à ensuite augmenter ou diminuer la capacité en fonction de la dynamique du marché.

Cette approche pragmatique aurait évité une déconvenue à cet industriel. Du fait de prévisions trop optimistes, il s’est retrouvé avec 60 % de surface inutile dans sa nouvelle usine.

À l’opposé, un industriel du secteur des hautes technologies a minimisé ses risques et réduit ses dépenses d’investissement de 20 % (soit 1,5 M€). Pour cela, il a adapté son outil industriel aux besoins à moyen terme, tout en se laissant la latitude de faire évoluer son installation si les prévisions à long terme s’avéraient.

Dans un contexte économique volatile, les entreprises doivent être capables de s’adapter rapidement aux changements. Qu’ils soient le résultat d’une catastrophe naturelle, de l’augmentation du prix des matières premières, de nouvelles demandes des consommateurs ou autres.

Répondre au juste nécessaire

La construction d’une nouvelle ligne de production dans une entreprise se fait en général en fonction de l’existant. In fine, cette ligne ne sera pas utilisée au maximum de son potentiel car ses spécifications fonctionnelles ne sont pas vraiment adaptées aux produits fabriqués.

Une fois la ligne de référence choisie, la bonne approche consiste dans un premier temps à adapter le besoin fonctionnel au produit fabriqué. Ça génère des gains rapides sans remettre en cause la conception de la chaîne de production.

Dans un second temps, la collaboration avec les fournisseurs et les experts internes débouche sur un nouveau plan de la ligne, voire sur une approche nouvelle. En trois mois, cette phase d’ajustement diminue de 10 % à 15 % un capex de 30 M€. La phase de redesign l’abaisse de 15 % à 20% supplémentaires si le projet bénéficie de six mois à un an de cette réflexion active.

Ces trois phases fonctionnent comme un équivalent du lean management appliqué à l’investissement industriel. Elles montrent qu’il n’y a pas de fatalité pour les industriels européens, en mesure de se doter de capacités de production "affutées" pour faire face à la compétition mondiale.

Par Pierre-François Kaltenbach, responsable de l’activité conseil en management d’Accenture France et Marc Dauga, expert investissements industriels pour Accenture France.

Note : l'étude mentionnée dans cette tribune a été réalisée par Accenture sur les quatre-vingts sociétés industrielles françaises (hors extraction et distribution d’eau, de gaz et d’électricité) réalisant plus de cinq cents millions d’euros de chiffre d’affaires. Leur cash flow libre a baissé de 45 % entre 2008 et 2011.

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