Economie

[Interview management] "L'engagement d'un individu dépend de l'équipe où il se trouve", explique Mélanie Hache (Oracle France)

Christophe Bys

Publié le

Oracle a réalisé une étude sur l’engagement des salariés, avec le think tank Engage For Success, sous la direction de chercheurs de l’Ashridge Executive Education de la Hult International Business School. Mélanie Hache, manager des solutions business HCM EMEA chez Oracle , commente pour nous les principaux résultats. L’engagement d’un individu ne peut pas être isolé de celui de l’équipe où il évolue. Et le manager a un rôle clé dans la dynamique d’équipe. 

[Interview management] L'engagement d'un individu dépend de l'équipe où il se trouve, explique Mélanie Hache (Oracle France) © Fotolia

L’Usine Nouvelle - Pourquoi une entreprise comme Oracle a-t-elle commandé une étude sur l’engagement ?

Mélanie Hache - Ce n’est pas la première que nous réalisons. Nous avons déjà effectué ce sujet en 2015 et en 2016. Une des conclusions à laquelle nous étions arrivés est que l’environnement et le contexte ont un impact sur l’engagement des équipes et donc des salariés. Pour le salarié, l’important est la reconnaissance en tant qu’individu et la reconnaissance par son environnement immédiat, ses pairs et son manager. L’étude que nous avons menée cette année a cherché à confirmer ce résultat. Elle s’attache à comprendre et expliquer quelles sont les dynamiques de l’engagement.

Quelles sont-elles justement ?

Nous avons identifié quatre types d’équipe. Pour cela, nous avons interrogé 30 équipes dans sept secteurs économiques. La première sorte d’équipe est celle où l’équipe est toujours dans la zone de satisfaction. Chacun sait ce qu’il faut faire, le fait sans aller au-delà. C’est une équipe stable où les individus ne s’investissent peut-être pas à fond, mais sont satisfaits de ce qu’ils font.

A l’inverse, on a des équipes avec des individus complètement désengagées, où la méfiance règne entre les personnes. On observe une dévalorisation des tâches accomplies ou à accomplir. Il règne un fort sentiment d’insatisfaction. Tout le monde se sent victime d’un système, avec des chefs qui entretiennent un climat d’iniquité entre les individus. Ce type d’équipe est le plus dangereux, pour l’entreprise et pour les individus.

Les deux autres modèles sont des équipes avec un fort engagement. Mais qu’est ce qui les distingue alors ?

Dans le troisième modèle que nous avons identifié, l’équipe est plutôt pro-active, les individus engagés. Ils ont compris qu’ils avaient une carte à jouer dans le système. Ils sont dans une démarche personnelle avant tout. Ce n’est pas le vrai engagement tel qu’on l’attend, même s’ils donneraient l’image contraire à un observateur peu attentif. Dans ce genre d’équipe, le manager lui-même a ce comportement personnel : il travaille pour lui avant tout.

A l’inverse, dans l’équipe vraiment engagée de façon naturelle, il y a un climat de développement des compétences, on s’entraide, les gens se sentent responsables. Ce n’est pas une équipe parfaite : il peut y avoir des conflits mais ils sont vécus comme un moment constructif où l’on va pouvoir redéfinir ce qui n’est pas clair. Dans ces équipes le manager est le fameux leader davantage qu’un chef d’équipe. D’ailleurs, le rôle de leader peut changer selon les projets.

Quel rôle le manager a-t-il sur l’engagement de son équipe ?

Son attitude est déterminante. Plus on va être dans un schéma hiérarchique traditionnel, plus les jeux seront figés et les membres de l’équipe se sentiront bloqués. Dans ces travaux et les précédents, nous n’avons pas trouvé de cas où les managers et les équipes allaient dans des sens opposés. Cela ne veut pas dire que ce n’est pas possible, mais nous n’avons pas observé cette situation.

Est-ce à dire qu’il faut revoir la sélection des managers si on veut des collaborateurs plus engagés ?

Vraisemblablement. Du moins, il faudrait peut-être aussi que les départements RH revoient la façon dont ils accompagnent les managers pour les aider à devenir des managers d’équipes engagées. Leur rôle est de fluidifier les échanges entre les équipes et les managers. 

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