[Interview management] "Consulter les salariés, ce n'est pas leur donner les clés de la décision" explique Benjamin Grange, du think tank #culture numérique

Le think tank #culture numérique, qui s'intéresse aux changements du métier de dirigeant à l'ère digitale, vient de publier un rapport sur les mutations de la gouvernance. Son administrateur Benjamin Grange, dirigeant de l'agence de communication Dentsu Consulting, commente pour L'Usine Nouvelle les prinicipaux résultats. A l'ère du bottom-up, loin de disparaître, le pouvoir se reconfigure.

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[Interview management]
Benjamin Grange, administrateur du think tank #culture numérique et dirigeant de l'agence de communication Dentsu Consulting

L’Usine Nouvelle : Vous venez de publier via votre think tank une étude intitulée "Le numérique favorise-t-il une bonne gouvernance ?". Le numérique ne remet-il pas avant tout en cause le pouvoir hiérarchique classique, de haut en bas ?

Benjamin Grange : Le numérique redéfinit incontestablement le rapport au pouvoir. L’arrivée d’Internet a eu un effet de synchronisation qui est essentiel. Tout le monde peut avoir l’information en même temps. On ne peut plus tirer très longtemps son pouvoir du fait d’être le premier à savoir.

Par ailleurs, Internet a eu un second effet : c’est une incroyable caisse de résonnance. Dans des conflits sociaux comme celui que nous observons à Air France ou à la SNCF, les syndicats utilisent le réseau pour faire connaître leurs revendications. Cela change le rapport de force entre les parties prenantes. Globalement, on peut dire qu’il est un peu plus favorable aux salariés qu’avant.

Le numérique n’est-il pas aussi un facteur de désordre, toutes les entreprises ayant entamé leur transformation, qui n’est pas toujours maîtrisée ?

Oui, le numérique a remis au goût du jour la notion de transformation, mais avec une nouveauté : ce n’est plus un événement avec un début et une fin, la transformation devient quelque chose de permanent, c’est un mouvement continu. Les dirigeants doivent maîtriser les différents de projets en cours, gérer les différentes temporalités qui sont au cœur de l’entreprise.

Le numérique redéfinit le pouvoir, le fait évoluer. Pour que le pouvoir reste, il doit obéir à de nouvelles règles.

Avec les réseaux sociaux, la parole est beaucoup plus libre. Il devient difficile d’ignorer la parole des salariés. Faut-il organiser des référendums, qui semblent plus simples à réaliser grâce aux outils numériques ?

C’est très risqué. Le climat social au moment où l'on pose la question aura un effet sur le résultat de la consultation. Il y a un certain nombre de conditions à respecter pour ce genre de consultations. Par exemple, je déconseille d’avoir recours à une question trop vague ou à une question ouverte. Le risque est d’avoir des centaines de réponses qu’il faudra synthétiser, si bien que personne ne se reconnaîtra vraiment. Mieux vaut une question précise avec des choix multiples proposés.

Ensuite, il faut donner la règle du jeu dès le début. La réponse est le résultat d’une consultation. Ce n’est pas une décision. Il faut être très clair sur ce point. La direction consulte, tient compte de ce qui se dit mais décide. La consultation et les réponses qu’elle apporte peuvent aider à répondre aux appréhensions des salariés qu’on identifie de cette façon.

A l’opposé, le référendum à la Air France (qui a poussé son PDG à démissionner, ndlr), comme on vient de le voir, n’est pas une démarche très adroite.

Le numérique ne rend-il pas aussi les entreprises plus transparentes, abolissant la frontière entre le dedans et le dehors ?

Disons que la frontière entre le dedans et le dehors est de plus en plus floue. Un salarié utilise les réseaux sociaux toute la journée. Il s’exprime sur sa vie personnelle, sur son travail. C’est un fait, et vouloir l’interdire ne me paraît pas une bonne idée. Certains dirigeants utilisent très bien ces outils, il ne faut pas l’oublier.

Si je ne crois pas à une régulation au sens le plus strict avec un contrôle sévère et des sanctions, je crois qu’on peut essayer d’organiser la prise de parole. Par exemple en sensibilisant les salariés sur le fait que certaines informations sont confidentielles, et qu’à ce titre il ne faut pas les diffuser. De même, même si la frontière est floue, il est nécessaire de rappeler aux salariés qu’il y a une différence entre l’interne et l’externe.

On parle de plus en plus des fake news dans le numérique. Radio Moquette est souvent la première fabrique de rumeurs plus ou moins fondées. Peut-on lutter plus facilement avec les outils numériques ?

Mis à part le cas où les fake news sont produites avec la volonté de nuire, je pense qu’elles sont le produit de ce que l’on appelle la dissonance cognitive. Comme on est face à un phénomène qui ne trouve pas d’explication rationnelle satisfaisante, des rumeurs infondées vont se propager. C’est le résultat d’un déficit d’explications, de communication, qui produit ces fake news.

Pour lutter contre, on dispose de deux moyens. Si elle ne repose sur rien ou qu’elle est le résultat d’un montage grossier, il est assez facile de la déconstruire. Mais il faut le faire, on ne peut pas se contenter de dire "c’est trop gros, les gens n’y croiront pas".

C’est plus compliqué quand la fake news repose sur un bruit de fond, une perception, un ouï dire… Par exemple, un dirigeant est venu nous voir : le bruit courait qu’il était malade. C’était très déstabilisant. Cela se gère comme une crise : on met en avant des faits, on les répète, on va chercher des alliés… Le numérique qui peut diffuser une fake news est aussi un allié précieux pour lutter contre, s’il est bien utilisé.

http://www.culturenumerique.eu/?rapport=saison-4-le-numerique-favorise-t-il-une-bonne-gouvernance

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