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Quotidien des Usines

Intermarché tient son pari industriel

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Publié le

Enquête Le numéro 3 de la distribution européenne dispose d'un empire industriel pour servir ses propres magasins. La cession programmée de Spar, en Allemagne, devrait lui permettre de relancer son activité amont.

Cinquante usines, cinq sites d'abattage et de découpe, une flotte de chalutiers, six unités d'embouteillage, des boulangeries industrielles, une trentaine de marques parmi lesquelles Monique Ranou, Jean Rozé ou Pâturages de France... Intermarché a-t-il encore les moyens de gérer un tel empire industriel tout en menant de front son métier de commerçant ? Puissant, cultivant le secret à l'extrême, le numéro 3 européen de la distribution, derrière Carrefour et Tesco, continue de tirer plus de 6 % de son volume d'affaires de son outil d'amont. Soit 2,3 milliards d'euros de chiffre d'affaires en 2003 (sur un total groupe de 38,4 milliards), pour un résultat estimé à quelque 100 millions d'euros. A l'heure où tous ses concurrents, hormis Leclerc, ont renoncé à l'intégration, pour se recentrer sur leur coeur de métier, les Mousquetaires persistent et signent. Contre vents et marées. Les fortes turbulences que traverse le groupement d'indépendants ne semblent pas avoir remis en question son modèle industriel.

Et pourtant, les engagements internationaux d'ITM Entreprises, le holding opérationnel des Mousquetaires, se sont révélés désastreux. En Allemagne, où Intermarché a racheté Spar en 1997 pour 1,3 milliard d'euros, les pertes cumulées dépassent le milliard d'euros... Sur les sept pays où le groupement est implanté, deux seulement s'avèrent profitables : le Portugal et l'Espagne, grâce à l'alliance conclue en septembre 2002 avec Eroski, le numéro 1 local. En France, les comptes d'ITME sont passés dans le rouge et l'enseigne a cédé du terrain à ses deux concurrents français Leclerc et Système U. En laissant filer ses prix.

La leçon a néanmoins porté. La nouvelle direction, née de la fronde d'une partie des 1 100 adhérents qui détiennent le capital de la Société Civile des Mousquetaires, semble animée d'une même volonté de réforme.

Définir des priorités côté français

« Le groupement, qui pendant longtemps a cultivé le secret jusqu'à la paranoïa, s'est aperçu que le manque de transparence pouvait desservir ses intérêts », note un consultant français proche d'Intermarché. L'af-faire est entendue et les informations, désormais, circulent. Le délestage de Spar, préalable à tout nouveau chantier, est programmé pour les semaines à venir. Selon la presse allemande, le holding ITME, qui pourrait récupérer 500 à 750 millions d'euros de la vente, est en négociation avec l'américain Wal-Mart et l'allemand Edeka. Du coup, le désengagement permet de définir des priorités côté français. La branche industrielle, qui a contribué au renflouement de la filiale allemande, devrait retrouver un peu d'oxygène.

Une activité "rentable et pérenne"

« Près de 70 millions d'euros seront investis, cette année, dans nos usines », précise Philippe Terrien, directeur opérationnel de la branche industrielle d'Inter. Encadré par Christian Legatellois et Dany Desmereau, deux adhérents qui consa-crent un tiers de leur temps à la gestion des activités amont du groupement - et sans qui rien ne se décide - , Philippe Terrien, ex-patron de la branche industrielle de Casino, semble pressé de rompre avec la politique d'opacité des années passées. « L'activité industrielle est rentable et pérenne », insiste-t-il. Et de rappeler une règle immuable au sein du groupement : « Chacune des unités est considérée comme un centre de profit autonome et assure ses propres investissements. Nous ne faisons pas de péréquations entre la distribution et les usines », assure-t-il. Autrement dit, les points de vente ne servent pas à financer la production. Sur les 130 millions d'euros de capacités nettes d'autofinancement, dégagées par la branche industrielle en 2003 et « aspirées » vers ITME, les deux tiers seront réinjectés dans les usines à hauteur des résultats remontés.

Deux grands axes stratégiques ont été retenus pour le développement de l'amont : la sécurisation des approvisionnements sur les marchés très concentrés et la production de produits frais pour les magasins. « Dès le départ, la branche industrie s'est constituée pour garantir l'indépendance des 1 535 magasins du groupement, explique Christian Legatellois. Nous continuons sur cette voie dès lors que nous disposons d'une taille suffisante pour garantir la compétitivité de nos sites industriels.

C'est le cas pour les produits d'hygiène papier, la charcuterie, ou l'eau minérale, un marché pour lequel nous nous développerons cette année avec une ligne d'eau aromatisée prévue à Luchon. » Dans un domaine où les trois grands producteurs français - Nestlé Waters, Danone et Neptune - contrôlent plus de 60 % des ventes, Intermarché écoule chaque année 500 millions de cols dans ses magasins sous ses cinq marques - Saint Margueritte, Aix, Luchon, Paimpont et Vernet - conditionnées sur ses propres sites d'embouteillages. L'aide à la vente de produits frais transformés dans les magasins constitue le deuxième axe stratégique du groupement. La taille moyenne des points de vente exploités par l'enseigne, comprise entre 1 500 et 2 000 mètres carrés, ne permet pas d'intégrer les laboratoires de boucherie, de boulangerie-pâtisserie ou les poissonneries, point fort de l'enseigne. « Nous faisons remonter vers l'amont toutes les fonctions de transformation qui ne sont pas économiquement rentables en magasins, de manière à mieux en contrôler les coûts », explique Christian Legatelois. Une analyse partagée par Cédric Ducrocq, directeur du cabinet de conseil aux distributeurs Dia-Mart : « Sur les filières mal organisées ou peu compétitives comme la boucherie, la pêche ou le frais traditionnels, il peut y avoir un réel intérêt à intégrer l'amont. Ne serait-ce que pour mieux contrôler les fluctuations des coûts de la matière première. »

Pour rationaliser l'activité frais, les sites sont spécialisés par fonction de manière à saturer les lignes. Le site de Saint Armel, dans le Morbihan, a été recentré sur la viennoiserie, alors que les moulins de Saint Preuil, près d'Angoulême, et de Saint Aubert, dans le Pas-de-Calais, ont fait de la fabrication de pains précuits leur spécialité. Le « frais traditionnel » et « libre service » absorbera encore une part importante des budgets 2005, avec des investissements prévus sur la pâtisserie industrielle, l'ultra-frais laitier et le développement du traiteur frais.

Intermarché dispose ainsi d'une souplesse comparable à celle d'un réseau de PME. A l'exception de la SVA Jean Rozé, qui fait exception par sa taille, la plupart des usines d'Intermarché réalisent un volume d'affaires entre 15 et 50 millions d'euros. Consciente de son atout, la direction industrielle en profite pour coller aux besoins des points de vente. « Nous produisons ce que nous vendons, et non l'inverse, explique encore Philipe Terrien. Lorsque nous budgétons des investissements un an à l'avance, à partir des prévisions de ventes moyennes mensuelles des magasins, la marge d'erreur à l'arrivée dépasse rarement 1 % par rapport au plan de charge prévu. »

Moins de 10 % des sites à vendre

Mais lorsque les volumes baissent, les ajustements peuvent devenir périlleux. Comme en 2002 et en 2003, deux années au cours desquelles Intermarché a perdu des magasins et des parts de marché face à ses concurrents. « Nous n'intégrons jamais 100 % des besoins des magasins sur une catégorie de produit, se défend Christian Legatelois. Ce qui nous laisse une marge de manoeuvre si le marché se retourne. » La sécurité, pourtant, ne joue pas à tous les coups.

Dans le lait UHT, le riz au lait ou les produits traiteurs surgelés, les baisses de volume et de rentabilité sont telles qu'elles imposent de sérieux recadrages. L'usine de surgelés Sveltic, en Ille-et-Vilaine, sera ainsi réorientée vers le traiteur frais. Quant à la Société Laitière de Longueville (Seine Maritime), spécialisée dans les desserts à base de lait, elle est à vendre. D'après le groupement, « moins de 10 % des sites » seraient sur la sellette, faute d'avoir atteint la taille critique. « Ces unités sont difficiles à céder, concède un industriel du secteur laitier. A fortiori lorsqu'elles réalisent l'essentiel de leur chiffre d'affaires avec un client unique. »

Principal frein à la réorientation de l'outil industriel : les contraintes d'un marché captif, handicap majeur du système. Le modèle Intermarché, en dépit de la différentiation qu'il permet d'apporter sur les produits et les marques par rapport aux enseignes concurrentes, reste pénalisant en terme d'innovation. Et trouve ses limites dans les points vente eux-même. Si les magasins restent maître de leurs sources approvisionnement, ils sont extrêmement sensibles aux moindres variations de prix. « Nous nous calons sur les niveaux de prix pratiqués par les fabricants de produits à marque de distributeur, insiste Philippe Terrien. Et nous offrons des niveaux de marge garantis aux points de vente. » Certains patrons de magasin reconnaissent que la substitution d'un produit de marque nationale par un produit équivalent fabriqué chez Intermarché permettrait de dégager un demi point de marge supplémentaire à la référence. Il n'empêche. Les « PNF » (produits de nos filières) et les « PNM » (produits à nos marques) atteignent des niveaux records dans les magasins : 33 % du chiffre d'affaires, en moyenne. Il semble donc impossible de les développer davantage. Sauf à détourner les clients des points de vente.

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