Ingénieurs : Comment optimiser ses formations à la gestion

Les industriels recherchent le sur-mesure, mais ont du mal à évaluer les résultats des programmes de formation qu'ils mettent en place.

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Un fabricant de systèmes de régulation, trois sous-traitants de l'automobile, un spécialiste des arts de la table: c'est un quintette régional assez hétéroclite qui s'est constitué au sein de l'Association pour le perfectionnement dans les industries du bocage, l'Apib, située à Condé-sur-Noireau, dans le Calvados. En l'occurrence, Masonellan, Allied Signal Matériaux de friction, Eli Echappement, Labinal et Tables de France. Mais la différence de culture n'est pas pour déplaire à ces cinq industriels normands. Elle fait même leur force. L'Apib, agréée comme un organisme de formation et bénéficiaire du soutien du Conseil régional de Basse-Normandie, a mis au point il y a deux ans, en collaboration avec l'Institut français de gestion (IFG), un programme original de formation au management. Quatorze modules (stratégie d'entreprise, gestion, approche marketing, législation sociale, management et communication, système de production et qualité...), d'une durée de deux jours, ont été élaborés, et suivis tour à tour dans les cinq entreprises membres de l'association. "Ce dispositif qui a été établi sur l'alternance des lieux de formation, compte autant que le contenu théorique des programmes, explique Mathilde Maurice, directrice des ressources humaines d'Allied Signal Matériaux de friction. "Pour nous qui ne possédons pas une véritable culture de marketing, il est intéressant de voir ce que font, par exemple, nos collègues de Tables de France dans ce domaine." La société vient d'envoyer cette année sa cinquième promotion d'ingénieurs et techniciens (douze salariés au total, issus des cinq entreprises) suivre cette méthode pédagogique hors normes. Au total, 80salariés de cet établissement sont potentiellement concernés. A l'instar de ces cinq entreprises, les industriels recherchent de plus en plus des programmes de formation sur mesure. Une exigence qui se justifie d'autant plus que "peu de techniciens de formation bénéficient, durant leur cursus initial, d'un enseignement axé sur le management", observent les responsables des ressources humaines. Et, face à un marché de la formation nébuleux et atomisé, avec ses milliers d'organismes dont le professionnalisme n'est pas toujours avéré, les entreprises doivent bâtir une véritable ingénierie de la formation.

Définir ses objectifs

"Améliorer la culture économique et industrielle de l'encadrement des entreprises membres." C'est ainsi que l'Apib définit les objectifs qu'elle s'est assignés. Mais beaucoup d'autres industriels pourraient reprendre cette formule à leur compte. En particulier les sociétés ayant une forte population d'ingénieurs, comme Schlumberger. "La formation à des fonctions parallèles à ingénierie pure, comme le marketing ou la gestion de projets, est une nécessité", explique Jean-Philippe Torrès, directeur du recrutement et de la formation des cadres. Traduction de cette philosophie dans le département mesures et systèmes du groupe franco-américain: trois ans après leur intégration, les jeunes cadres suivent un programme d'une semaine consacré au management (simulation de conduites d'affaires), baptisé Best 2, et les meilleurs d'entre eux se perfectionneront, quatre à dix ans plus tard, à la finance, aux relations humaines, à la production, au marketing et à l'ingénierie de projet. De son côté, Framatome prévoit notamment deux cycles "lourds" de formation au management pour environ 300cadres. Le premier, sur un cycle de vingt-trois jours, est destiné aux jeunes managers de 25 à 35ans appelés à prendre des responsabilités d'encadrement; le second s'adresse aux directeurs de filiale, de division ou d'établissement (vingt-deux jours en partenariat avec le Centre de perfectionnement des affaires). "Entre les deux, des formations régulières au management d'une à cinq journées sont organisées en fonction des besoins exprimés par la hiérarchie", explique Bernard Gaborit, responsable formation du groupe. Dans ces entreprises, les programmes de formation sont intégrés dans une logique de gestion de carrière. Les hauts potentiels sont privilégiés, et leurs cursus conçus comme des outils pour améliorer leurs compétences et anticiper leur parcours professionnel. Renault appelle cela la "théorie de l'autobus": chaque poste de cadre est susceptible d'être occupé par un ou plusieurs prétendants potentiels, parfaitement identifiés. Dans l'attente de cette promotion, ils suivent la formation "ad hoc". Premiers concernés, les cadres "3 A" à potentiel, selon la classification maison, et "3B" et "3C", le top de la hiérarchie. Il est possible néanmoins d'intéresser le plus grand nombre de salariés à ce type de formation. Les méthodes de management et de gestion font alors partie de la culture de l'entreprise. "La gestion, pour nous, c'est l'étude des prix de vente, des prix de revient, pourquoi nous exportons... Autant de questions qui relèvent de la culture de l'entreprise", explique Claude Mercadié, le responsable de la formation aux Papeteries de Gascogne, seul groupe papetier à capitaux français. Le site de Mimizan (671salariés) a déjà étendu l'expérience à 120personnes sur la base du volontariat. "Notre objectif, d'ici à deux ans et demi, est de dispenser ces cours de vulgarisation d'économie à environ 400salariés, sur un effectif potentiel de 600collaborateurs." Trane, filiale d'American Standard spécialisée dans la réfrigération et le conditionnement de l'air, à Golbey, dans les Vosges, a également sensibilisé 400salariés, sur un effectif total de 1200personnes, pendant trois jours à l'économie d'entreprise. Objectif: faire en sorte que la transparence des chiffres ne soit pas un vain mot...

Choisir ses programmes

"Haro sur les formations "catalogues"!", tel semble être le mot d'ordre des entreprises. C'est pourquoi les cadres de Trane ont assuré eux-mêmes l'enseignement de ces modules. Ainsi, la société est assurée de délivrer à ses salariés un langage maison. D'ailleurs, la plupart des industriels privilégient aujourd'hui les formations "intra". Entendez: qui sont réservées aux seuls salariés de l'entreprise. "Les programmes doivent partir des situations réelles que rencontrent les ingénieurs dans le cadre de leur métier", explique Bernard Gaborit, de Framatome. Ainsi, sur les trois jours consacrés au séminaire de marketing, une journée et demie est consacrée à l'étude de cas spécifiques à Framatome, en particulier dans la connectique automobile. Idem pour le contrôle de gestion, dont les procédures peuvent être différentes d'une unité à l'autre. "L'ingénierie nous est propre. Nous constituons d'abord les programmes, puis nous cherchons les enseignants qui les appliqueront." Sur la base de ce cahier des charges très précis, la direction de la formation a conclu une convention de partenariat avec trois organismes. "Les modules proposés sur le marché sont passe-partout et n'utilisent pas assez les documents internes et la culture de l'entreprise, commente Jean-Philippe Torrès, de Schlumberger, en particulier lorsqu'il s'agit de cours de communication et de management." Schlumberger songe également à concevoir lui-même ses programmes et à en sous-traiter juste l'enseignement. Autre avantage des formations "intra": elles sont moins onéreuses. "Moins de 1000francs par jour et par personne pour un stage de cinq jours regroupant douze personnes, contre environ 2000francs pour un stage "inter"", évalue Laurent Petot, le responsable de la formation de Trane.

Des prestations de haut niveau entre l'"inter" et l'"intra"

L'"intra" est-elle pour autant la solution miracle? Pas sûr. Renault a dû, par exemple, renoncer à un séminaire "intra" axé sur l'enseignement de la qualité; les différents protagonistes n'ont pu se mettre d'accord sur un programme commun. Mais le groupe semble avoir trouvé une solution satisfaisante en adhérant au Cedep, un organisme de formation proche de l'Insead fonctionnant à la manière d'un club d'entreprises très fermé et qui regroupe vingt-trois industriels français (Valeo, L'Oréal...) et étrangers (les belges Electrabel et Bekaert, l'indien Tata Steel...). Le constructeur d'automobiles s'engage à envoyer trois cadres en cycle long par an (136800francs par personne) et bénéficie en contrepartie d'une prestation de haut niveau dédiée exclusivement à ses intérêts et à ceux de ses partenaires. Une formule mixte entre l'"intra" et l'"inter". "Les formations "inter" se justifient davantage lorsqu'elles concernent un domaine pointu et s'adressent, par exemple, à des ingénieurs appelés à prendre la direction d'un département ou un poste d'encadrement", explique Laurent Petot. C'est également le cas pour les petites PMI ne disposant pas encore de référentiels communs très structurés. La filiale française de vente et d'après-vente du groupe suisse Charmilles Technologies (45salariés à Palaiseau, dans l'Essonne) a choisi d'envoyer à intervalles réguliers la totalité de son état-major suivre l'ICG, la formation longue au management organisée par l'IFG. "Nous nous sommes progressivement créé une culture commune calquée sur l'enseignement de l'IFG, et le fait d'évoluer dans ce même moule est positif", se félicite Bernard Cuisenier, le directeur général.

Etablir des bilans

Ce choix entre deux formules ne serait pas aussi cornélien si les entreprises étaient capables d'évaluer précisément la qualité des services rendus par leurs prestataires ou les progrès réalisés par leurs stagiaires. Or c'est là que le bât blesse, car "les critères d'évaluation des formations à la gestion sont forcément subjectifs", explique Laurent Petot. "Je ne suis pas capable d'évaluer précisément mon retour sur investissement, rapporte Bernard Cuisenier, mais je constate que les collaborateurs qui n'ont pas encore suivi notre programme de formation longue sont handicapés par rapport à leurs collègues, en particulier dans le diagnostic d'une situation. Ils sont alors plus brouillons et passent plus fréquemment à côté de l'essentiel." Même avis chez Schlumberger: "Si nous ne suivions pas nos formations Best 2 ou Best 3, notre culture d'entreprise serait moins forte." Pour affiner un peu plus leur jugement, les responsables de formation utilisent alors la méthode classique du questionnaire de fin de stage. "La formation a-t-elle été positive? La durée du stage était-elle adéquate? Comment jugez-vous la qualité des intervenants?" Renault invite même ses salariés à noter les enseignants. Ces méthodes laissent sceptiques Jean-Philippe Torrès: "A chaud, l'opinion des stagiaires est souvent dithyrambique", remarque-t-il. C'est pourquoi certaines entreprises complètent ces questionnaires "sur le vif" par des évaluations "à froid". Exemple, Matra Défense, qui attend deux mois pour réaliser une seconde enquête, en utilisant des questions "fermées": "Avez-vous parlé de votre formation avec votre responsable hiérarchique avant de la suivre? Recommandez-vous ces stages à d'autres personnes de la même fonction? Comment jugez-vous l'équilibre exposés-exercices?" Les résultats font ensuite l'objet d'un traitement informatique. "Mais cette méthode, précise le responsable de la formation, Alain Meunier, n'est valable qu'à partir d'un échantillon statistique relativement important, en l'occurrence 2500personnes par an." Allied Signal Matériaux de friction fait réaliser tous les trois ans par un sous-traitant une véritable enquête d'opinion: "Le dernier audit a montré que le cahier des charges que nous avions défini n'était pas suffisamment approfondi", explique Mathilde Maurice, directrice des ressources humaines. Mais, pour que ces méthodes soient réellement efficaces, il est nécessaire de les compléter par des entretiens annuels d'évaluation dont les critères puissent recouper ceux utilisés pour la formation. En vérité, peu d'entreprises pratiquent l'exercice consciencieusement. Car il suppose que les responsables hiérarchiques se prêtent au jeu. Ce qui est loin d'être toujours le cas. Pierre Avril



Six normes pour la formation

L'Association française de normalisation publie depuis 1990 six normes sur la formation professionnelle censées aider les entreprises à réaliser leurs achats de formation et à établir un cahier des charges. L'une d'entre elles (X50-761) définit les caractéristiques d'un service de formation, une autre (X50-755) s'attache à l'analyse des besoins, deux (X50-760 et X50-756) ont pour objectif de faciliter l'expression claire de l'offre, les deux dernières (X50-750-2 et X50-750) visent la clarification des concepts utilisés par les prestataires de services et les clients. Mais ces documents, qui ne concernent pas spécifiquement la gestion ou le management, ne restent qu'un outil méthodologique. Ils ne peuvent se substituer au professionnalisme des responsables de formation.



USINE NOUVELLE N°2508

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