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Informatique : L'écosystème SPA, leader européen du progiciel

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Le " système " SAP, c'est, au coeur, un éditeur de progiciels à succès, entouré d'une myriade de partenaires. Aujourd'hui, le numéro 1 européen du progiciel vit sa révolution de velours. Cet écosystème s'adapte à l'évolution du marché.

" TeamSAP reflète la mission que nous nous sommes fixée : garantir le succès de l'écosystème SAP à l'aube du prochain millénaire. " Cette récente déclaration d'Henning Kagermann, coprésident de SAP, marque un tournant dans l'histoire de l'entreprise de Walldorf (Allemagne). Le leader du marché des progiciels de gestion intégrée (ERP) est l'une des plus brillantes sagas de l'histoire du logiciel. En annonçant un programme destiné à mieux coordonner ses partenaires et à accélérer la mise en place de solutions d'entreprise, il consolide le modèle qui a fait sa fortune. L'entreprise allemande n'est pas seulement un éditeur de progiciels qui a réalisé l'an dernier un chiffre d'affaires de 20 milliards de francs, en hausse de 63 %, et qui détient 33 % du marché mondial des ERP. C'est une machine redoutable, que rien ne semble pouvoir freiner. Elle est à la fois le centre de gravité d'une galaxie qui pèse plus de 100 milliards de francs et un standard de la gestion industrielle. Elle est aussi un phénomène, objet d'un authentique engouement, tant dans le milieu du conseil et des services que dans les grandes entreprises industrielles. Comment est-elle parvenue à exercer une telle domination ? En gestion industrielle, les services associés à la mise en oeuvre des progiciels représentent un chiffre d'affaires nettement supérieur à la vente des licences. Et pourtant, SAP a eu le génie de ne pas chercher à gagner de l'argent grâce à cette activité lucrative, mais de la déléguer à un réseau de partenaires unique. Contrairement à la plupart de ses concurrents, dont le chiffre d'affaires se répartit à peu près également entre ventes de progiciels et services associés, le revenu de SAP provient essentiellement de la vente de licences. La part des services, conseil et formation, se limite à 25 % du chiffre d'affaires en France et à 30 % sur le plan mondial. Cette stratégie lui a réussi. Avec ses partenaires, SAP a contribué à la création d'un écosystème, avec ses catégories, ses métiers, ses outils, ses méthodes, ses certifications... C'est un monde à part : les liens qui s'y nouent, régis par des règles très précises, un engagement réciproque, tiennent du mariage d'intérêts. " Nous ne détiendrions pas un tiers de part de marché sans nos partenaires ", reconnaît Jeroen Bent, directeur général adjoint de SAP France et directeur des services pour l'Europe du Sud.

Une opération de marketing sans précédent

Du consulting aux logiciels complémentaires en passant par le paramétrage de R/3 et la vente de matériels, l'activité globale générée par ces partenaires représente un volume énorme. Andrew Diley, directeur de la recherche de la société d'études américaine Gartner Group, l'estime à sept ou huit fois le chiffre d'affaires de SAP ; d'autres consultants, à cinq fois : au moins 100 milliards de francs ; au mieux, plus de 160 milliards ! Si les évaluations varient, les consultants s'accordent sur un point : SAP est " la meilleure opération de marketing qu'on ait vue depuis longtemps dans le domaine du logiciel ". Le système est florissant. " On ne parle plus de SAP et des suivants, mais des suiveurs ", constate Philippe Lebon, " asssociate partner " chez Andersen Consulting. La comparaison avec Microsoft est incontournable. La technologie ne saurait à elle seule expliquer le succès. Certes, SAP possède avec son produit phare, R/3, une solution performante. Personne n'en doute, malgré les interminables controverses dont il fait l'objet - il serait trop " lourd ", trop coûteux à mettre en oeuvre. Mais rien ne prouve non plus qu'elle soit la " meilleure " du marché. Tout comme rien ne démontre que Windows soit le " meilleur " système d'exploitation. Il existe d'excellentes solutions de gestion industrielle dont la part de marché ne dépasse pas celle d'Apple... Comme Microsoft dans son domaine, les dirigeants de SAP ont fait preuve d'une intuition remarquable. Historiquement, ils ont été les premiers à parier sur l'intégration sous Unix et l'architecture client-serveur. Ils ont aussi su s'adresser aux directions générales en choisissant de vendre l'ERP comme un outil stratégique. Le monde du conseil et des services a adhéré en bloc au modèle SAP. Il a perçu son intérêt. Des " Big Six " (les Andersen Consulting, KPMG Peat Marwick et autres Ernst & Young) aux grands du service informatique, en passant par les petites sociétés de conseil et les grands constructeurs en informatique, les partenaires se bousculent - ceux qui n'ont pas élu la politique SAP au rang de " choix stratégique " passent presque pour des non-conformistes. Pourquoi un tel engouement ? Réponse : parce que cette collaboration est une manne. Manne financière, mais pas seulement. Pour les consultants, l'attrait du statut de partenaire SAP ne se réduit pas au volume d'activité. " Il est attirant parce qu'il permet à une société de services d'offrir la gamme complète de ses prestations ", assure Dan Deville, vice-président de la SAP Business Unit de Bull. " A l'époque, nous avons pensé que la nature des prestations serait plus valorisante et lucrative avec SAP ", renchérit Jean-Louis André, directeur du développement et du marketing de Logica. Représentative des SSII de taille moyenne, l'ex-branche ingénierie d'Axime, achetée par un groupe britannique, possède depuis 1989 un pôle SAP qui occupe une centaine de personnes. Pour les ex-" Big Six ", descendus depuis quelques années vers l'intégration de systèmes, tout comme pour les SSII montées vers le consulting, le partenariat SAP est un cadre idéal pour vendre les concepts qui sont leurs marques de fabrique : " Think, Build, Operate " chez Ernst & Young ; " Design, Build, Run " chez Andersen Consulting ; " People, Process, Technology " chez KPMG Peat Marwick ; " Package Enabling Business Transformation " chez IBM... Rien ne vaut R/3 pour jouer l'air de la " transformation d'entreprise ", très en vogue !

Le statut de partenaire, un label de qualité

Toutes les sociétés de services et les cabinets conseils déploient des moyens impressionnants : Andersen Consulting occupe plus de 5 000 consultants autour de SAP dans le monde, dont quelque 2 300 en Europe et plus de 300 en France. Chez KPMG Peat Marwick, 2 200 consultants sont dédiés à SAP dans le monde, et 20 % du chiffre d'affaires de la filiale française tourne autour de cette activité. La " business unit " de la division services de Bull emploie plus de 500 consultants et génère un chiffre d'affaires annuel supérieur à 500 millions de francs. Les constructeurs de matériels y trouvent aussi leur compte. Pour son exercice 1997, Sun évalue le chiffre d'affaires lié à SAP à 600 millions de dollars (plus de 3,5 milliards de francs), soit 6 % de son revenu global. " C'est un vecteur de développement extraordinaire pour Sun ", remarque Frédéric du Belloy, responsable commercial du Centre de compétence SAP. Une kyrielle de petites sociétés - conseil, éditeurs de produits tiers, intégrateurs - vivent exclusivement de SAP ou en tirent l'essentiel de leur chiffre d'affaires. Pour bon nombre de ces derniers, le statut de partenaire SAP est un label qui vaut largement une certification ISO. Cependant, le statut de partenaire - au sens de " partenaires " figurant dans les tablettes de SAP - ne constitue pas une condition sine qua non d'appartenance à l'écosystème. Un éditeur comme l'américain Documentation Associates, spécialisé dans l'ingénierie de la formation et la documentation en ligne, doit une grande partie de son développement à son travail auprès des clients R/3. Il réalise en France 75 % de son chiffre d'affaires autour de SAP, alors qu'il ne possède pas le statut de partenaire dans l'Hexagone.

La concurrence régulée par le pluralisme

Dans cet écosystème, le partage des rôles tient du " donnant-donnant ". Des consultants qui ont travaillé avec d'autres éditeurs et se sont retrouvés en concurrence en avant-vente l'apprécient. SAP fait école. " Il est devenu un modèle pour tous les autres éditeurs ", observe Andrew Diley, directeur de la recherche chez Gartner Group. Oracle Applications clarifie ses partenariats. Le néerlandais Baan, en forte croissance, s'appuie lui aussi sur un réseau. A entendre l'enthousiasme de certains partenaires, le système SAP projetterait une image idéale du libéralisme, dans lequel le pluralisme régule la concurrence. L'éditeur n'intervient pas dans le choix des clients, et aucun partenaire ne détient de position dominante. Mieux, les " bonnes pratiques " règnent : si l'un manque d'un spécialiste en logistique, l'autre lui en " prêtera " volontiers un. Cet équilibre apparent ne doit pas être idéalisé. Il est largement dû à la croissance spectaculaire des ERP, liée notamment à des phénomènes conjoncturels, comme l'an 2000, ainsi qu'à l'euro. A une échéance de trois ou quatre ans, un tassement de la croissance est prévisible dans l'industrie. Dopé par la demande, le modèle actuel fonctionne à plein régime. Dans un marché qui grimpe globalement de 30 % par an, il produit une croissance double pour SAP. Mais l'écosystème survivra-t-il sous un climat moins favorable ? Pour des partenaires qui enregistrent des taux de croissance atteignant jusqu'à 40 à 50 % par an, l'hypothèse d'un passage à 10 % est douloureuse.

Le faux pas n'est pas permis

Rançon du succès, on attend SAP au tournant, on se gausse des dépassements de budgets dans les projets. Quelques abandons retentissants - il y en a eu - font les délices des détracteurs. Il faut leur répondre. Vite. Andrew Diley, de Gartner Group, note que " SAP devient, aux yeux des utilisateurs, la source de tous leurs problèmes. Ses dirigeants reconnaissent que cela nuit à leur image et veulent surveiller leurs partenaires ". Toujours maître du jeu, SAP amorce ainsi discrètement une réorientation stratégique, pour maîtriser et asseoir sa croissance grâce une diversification sectorielle et à une implication plus forte dans le service. Les annonces récentes de TeamSAP et d'Asap (voir encadré page 74) en sont un signe. Ambition de ces deux programmes : assurer la réussite des projets dans des délais plus courts, avec une présence renforcée de l'éditeur. Cette dernière devient une nécessité, car la force de SAP est aussi sa faiblesse. Solution d'une exceptionnelle richesse fonctionnelle, puisqu'elle couvre potentiellement toute la problématique d'une entreprise, R/3 est aussi synonyme de complexité. Sa maîtrise d'oeuvre demande un tel éventail de compétences qu'elle ramène à une certaine forme de " taylorisation ", qui prête le flanc à la critique. Ainsi, un consultant sera " certifié " pour un seul module du progiciel - ressources humaines ou finances, par exemple. Naturellement, Henning Kagermann, coprésident de SAP, évite de donner un coup de pied dans la fourmilière. L'éditeur a eu l'intelligence de jouer sur un paradoxe : alors que les partenaires évoluent dans un modèle très exigeant et structuré (formation, certification, etc.), ils conservent un grand espace de liberté. Le remettre en cause serait risqué. Il se défend donc de toute velléité de " contrôle " et parle plus pudiquement de " coaching ". Que cache cette image sportive ?

Une pression accrue des marchés

" Le concept TeamSAP a été développé pour poursuivre la croissance ", annonce Henning Kagermann, animé d'une louable volonté de " comprendre les besoins réels de ses clients ". Asap " peut les aider à rendre R/3 rapidement opérationnel ". Le message est clair, la nécessité d'une " flexibilité " accrue étant même évoquée. Objectif : des coûts et délais de mise en oeuvre réduits de 25 à 30 %. La pression du marché est réelle. Les entreprises demandent maintenant des engagements de résultats, et vont jusqu'à lier la rémunération de la société de services à leurs propres bénéfices. Autre phénomène, les clients exigent engagement et signature contractuelle du prestataire, du fournisseur de matériels et de l'éditeur. " Bon nombre se sont plaints du manque d'implication de SAP ", note Jacques Laurencin, directeur général de SVGM. L'entreprise de Walldorf ne peut donc se contenter d'un suivi renforcé des projets. La réorientation stratégique va plus loin, puisqu'il reprend en charge la maîtrise d'oeuvre, notamment sur les nouveaux marchés et les applications " stratégiques ". La démarche est interprétée très diversement. KPMG Peat Marwick, par exemple, y est très favorable : " Nous souhaitons que l'éditeur se responsabilise ", explique Jo'l Templier. Plusieurs de ses confrères soutiennent qu'une " maîtrise d'oeuvre à deux têtes ne (nous) dérange pas. SAP va enfin se rendre compte des difficultés d'intégration de son produit. " Sans craindre pour son pré carré, Philippe Jezequel, d'ALS Consultants, estime que " SAP se met à l'abri des contre-performances éventuelles de ses partenaires ". " SAP veut imprimer sa ligne et répondre aux critiques ", renchérit Pierre Bineau, chez IBM. D'autres manifestent certaines craintes pour leur propre activité. Le dirigeant d'une petite société de conseil pense même qu'une concentration est inéluctable. Les " petits " partenaires auront intérêt à s'adosser à de grands groupes, au sein desquels ils deviendraient des centres de compétences. " A terme, il peut être dangereux de trop dépendre d'un produit ", dit-il. " On ne maîtrise pas la politique des éditeurs ", constate Jean-François Rolland, directeur de l'activité Mfg/Pro de Sopra, une SSII très diversifiée, et qui s'est abstenu d'un choix stratégique en faveur de R/3. Tous n'ont pas cette lucidité. Le monde du conseil reste souvent marqué par des stratégies à court terme. Jeroen Bent remarque qu'il existe " un vrai problème de culture d'investissement dans les SSII. Certaines sont mieux préparées que d'autres, mais c'est aussi un problème pour nous ". Ce milieu du conseil et des services avait déjà été ébloui par une si- tuation euphorique, dans les années 80. Ensuite, " tous ont globalement souffert ", rappelle Jeroen Bent, de SAP France tout en notant que le secteur a " acquis une maturité qui lui permettra de passer le cap ".

A la conquête de nouveaux secteurs

A n'en pas douter, SAP et ses partenaires franchiront ce cap ensemble. D'une part, le numéro 1 des ERP est trop habile pour jouer contre ses partenaires. Les liens sont si étroits que son sort est indissociable du leur. Il semble par exemple peu vraisemblable qu'il reprenne tout à coup une part importante du service à leur détriment. D'autre part, SAP a besoin de ses partenaires pour réussir sa diversification sectorielle, sa " verticalisation ". Dans l'industrie, SAP est chez lui. En dehors, il ne s'aventure pas seul. " Nous allons nous appuyer sur ceux qui connaissent les marchés ", indique Jeroen Bent. Hors de l'industrie, beaucoup de secteurs ignorent en effet encore les vertus de l'intégration informatique. La banque, l'assurance, la grande distribution ; le secteur de la santé sont autant de terres de mission où il reste à porter la bonne parole du progiciel. Les administrations aussi. Quitte à faire grincer des dents, des consultants soutiennent qu'il " faudra bien qu'elles se décident à fonctionner efficacement, comme les entreprises "... Autre cible privilégiée, les 80 entreprises de distribution figurant dans le " Top 500 " du magazine américain " Fortune, la bible des grands comptes. " En France, nous visons le secteur des médias, en disant à nos partenaires : "Allons-y ensemble et au moins pour trois ans" ", poursuit Jeroen Bent. Des accords " privilégiés " sont noués, des équipes communes sont montées. La démarche ne se limite pas aux " Big Six ", puissantes dans le tertiaire : " Nous collaborons avec SAP pour identifier de nouvelles cibles, dans l'industrie agroalimentaire, par exemple ", explique Jean-Louis André, de Logica. Même de " petites " sociétés, comme Cometh Conseil, qui emploie une trentaine de consultants, sont partie prenante du processus.

L'étape de la spécialisation

La mutation engagée semble irréversible, car la stratégie qui a fait la fortune de SAP atteint ses limites. " 4 000 développeurs travaillent sur un seul produit. Si nous continuons ainsi, il deviendra trop compliqué à mettre en oeuvre. Il faut développer des composants par secteurs économiques ", admet Jeroen Bent. En s'engageant dans le développement de solutions sectorielles, ou configurées en fonction de la taille des clients, l'éditeur vit une révolution silencieuse. A l'instar d'un écosystème biologique, celui de SAP arrive à l'étape de spécialisation des espèces. Une manière comme une autre d'aborder le nouveau millénaire. Et, à moins d'une catastrophe naturelle de grande ampleur, cet écosystème manifeste une certaine capacité d'adaptation.



Le pionnier de l'intégré a séduit les directions

Le début des années 90 a marqué la véritable montée en puissance de SAP. Dans la décennie précédente, SAP était déjà l'un des grands acteurs du marché de la gestion industrielle, avec sa précédente génération de produits, R/2. Mais, en développant R/3, il a été, dans son domaine, un pionnier de l'informatique client-serveur sous Unix, construisant un noyau global intégré, évolutif. Forte de cette solution susceptible de traiter toute la problématique d'une entreprise, de la logistique à la finance, en passant par les ressources humaines, l'entreprise allemande a aussi su s'adresser aux directions générales. " Un coup de génie ", considère Philippe Lebon, d'Arthur Andersen. Dans un passé encore récent, ces dernières percevaient l'informatique comme un mal nécessaire. Les directions informatiques détenaient le pouvoir sur les projets, et les directions générales signaient les chèques année après année. En arrivant avec une solution intégrée, présentée comme un outil de productivité, SAP a séduit les décideurs.



" Cherche consultant désespérément "

Selon une étude d'IDC, le marché européen des services liés aux ERP, qui atteignait 4,7 milliards de dollars de 1996, devrait dépasser 10 milliards de dollars (plus de 60 milliards de francs) en 2001. Conséquence de cette croissance, un manque endémique de compétences : " Notre développement est limité par le manque de ressources ", regrette Alain Richard, " partner " chez KPMG Peat Marwick. Ce type de propos pourrait être multiplié par le nombre de partenaires. Tous souffrent d'un manque de consultants pour le développement de leurs activités. IBM Global Services prévoit 250 embauches en France cette année. La " Business Unit SAP " de Bull va recruter plus de 200 personnes. La plupart des cabinets s'apprêtent, en 1998, à augmenter leurs effectifs dédiés à SAP de 30 à 50 %. Andersen Consulting va doubler les effectifs de ses " Solutions Centers ". Les profils recherchés vont du débutant, ingénieur ou bac + 5, au spécialiste en systèmes d'information expérimenté. Les non-informaticiens ont aussi leurs chances : la multiplication des approches dites " métier ", la constitution d'équipes projet " mixtes " rendent les chefs comptables ou les responsables logistiques très appréciés. Ceux qui peuvent faire valoir la connaissance d'un secteur industriel sont eux aussi recherchés. Corollaire de cette pénurie, il ne suffit pas d'embaucher. Garder ses consultants tient de la prouesse. Les chasseurs de têtes sont à l'affût. Il se chuchote aussi que le conseil informatique adopte des pratiques étonnantes avec des mercenaires louant leurs services au prix fort ; il existerait même quelques malins qui gagnent beaucoup en louant au jour le jour les services de consultants indépendants et prélèvent leur commission. " Nos actifs prennent l'ascenseur chaque soir ", constate le directeur d'une SSII, jamais certain de retrouver son patrimoine intact le lendemain... Tous rivalisent donc pour retenir la matière grise, à coups de systèmes de rémunérations motivantes, de perspectives d'évolution alléchantes, voire de clauses de non-concurrence. Ainsi, il devient fréquent qu'une partie du salaire soit liée au progiciel lui-même. Le consultant SAP gagnera plus que son collègue qui travaillera sur une autre solution. Conséquence de cette folie SAP, une envolée des salaires : un consultant " junior " commence au moins à 190 000 francs, avec l'assurance d'être augmenté de 30 % au bout d'un an, et une pression forte s'exerce sur le prix à la journée. Les " prix moyens constatés " s'échelonneraient entre 3 000 francs pour le programmeur - " l'OS en informatique de luxe " - 6 000 francs pour un consultant et 10 000 ou plus pour un chef de projet.



Partenaire SAP, un statut enviable ?

La formation ne ressemble décidément pas aux autres secteurs industriels. Pour preuve, les partenaires SAP semblent se féliciter de leur sort. Ils ont de bonnes raisons à cela. Sans être une rente de situation, les différents statuts garantissent un volume d'activité appréciable, sans contraintes trop lourdes. Une SSII ou une société de conseil doit employer des consultants " certifiés ". Cette certification exige un passage par une " université SAP ". La formation de base, d'une durée de six semaines, est facturée 45 000 francs. Les partenaires, qui comparent ce prix - 1 500 francs la journée - à ceux pratiqués sur le marché de la formation, ne peuvent guère reprocher à SAP de faire de l'argent sur leur dos... A la formation de base s'ajoutent des sessions régulières, indispensables pour se maintenir au courant des nouveautés, évolutions du produit et méthodologies. Les partenaires doivent aussi faire preuve d'une certaine assiduité aux manifestations diverses et variées organisées par l'éditeur, salons " maison ", ainsi que réunions et journées partenaires aux échelons français et international. Le lien passe également par la connexion au réseau en ligne SAPNet, et, pour certains, un " business plan ", un programme d'activité commun. Globalement, les coûts liés à l'implication dans le système restent raisonnables : le dirigeant d'une société de conseil d'une cinquantaine de personnes vouées à SAP les chiffre à quelque 100 000 francs par an.



TEAMSAP et ASAP : le coup d'accélérateur

L'éditeur de Walldorf n'allait pas se priver du jeu de mots : Asap, " Accelerated SAP ", est l'abréviation couramment utilisée en anglais de " as soon as possible " - " aussi vite que possible ". Comme son nom l'indique, Asap a pour objectif de simplifier les procédures d'installation. Il intègre également des " accélérateurs ", comme des systèmes métier préconfigurés pour différentes industries, comme la métallurgie, le process, les biens de grande consommation, etc. Selon les chiffres fournis par l'éditeur, les premières entreprises ayant bénéficié de ce programme, principalement dans le monde anglo-saxon, annoncent des économies de l'ordre de 30 à 50 %. Quant à TeamSAP, il s'articule autour du " coach " assuré par SAP et l'Asap et prend en charge l'intégration, la coordination et la certification des partenaires et des sociétés tierces. Lancé l'été dernier aux Etats-Unis, il va être introduit dans une cinquantaine de pays d'ici à l'été. Plus de 8 000 consultants dans le monde ont déjà bénéficié d'une formation en tant que membres du réseau TeamSAP, qui devrait regrouper plus de 30 000 professionnels d'ici à la fin de l'année.






 

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