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Quotidien des Usines

NISSAN UN CRAN DE PLUS DANS LA MODERNISATION

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Enquête Dans son plan de redressement, puis dans son plan d'expansion, la stratégie industrielle est au coeur des objectifs du constructeur japonais. Elle contribue à tenir le rythme effréné des lancements, à réduire les coûts et à augmenter la marge.

C'était un champ de coton que n'aurait pas renié John Guisham, l'écrivain originaire du Mississippi, dans « A painted house ». Deux ans plus tard, une usine de 82 000 mètres carrés, capable de livrer 500 000 voitures par an, occupe cette terre au sud de Canton, dans le comté de Madison. Un projet pharaonique de 1,5 milliard de dollars, qui transfigure cette petite ville américaine plutôt réputée pour ses décors de cinéma que pour son industrie. « C'est le plus gros investissement réalisé en trois ans », annonce fièrement Carlos Ghosn, le président de Nissan.

Le constructeur japonais, loin de se contenter de toiletter ses comptes, a opéré un magistral redressement après avoir frôlé le chaos en 1999. Non seulement il a effacé sa dette, mais il est plus rentable que n'importe quel autre constructeur, à égalité avec Toyota pour la marge opérationnelle. Ce retournement spectaculaire, il le doit à l'ensemble de ses équipes, mais aussi à ses usines. « Contrairement aux constructeurs américains, Carlos Ghosn n'a pas suivi une stratégie boursière à court terme qui conduit à limiter les investissements. Au contraire », souligne Noriaki Hirakata, analyste chez Morgan Stanley à Tokyo.

Et des investissements, les usines en reçoivent. Sunderland, en Grande-Bretagne, ne peut que s'en réjouir après avoir été menacée d'abandon. « Nous cumulions les inconvénients, avec des coûts libellés en livre sterling et des ventes facturées en euro », rappelle John Cushnaghan, vice-président industriel au Royaume-Uni, jusqu'à cet été. Avec 80 % de la production exportée, la perte due à la volatilité de la monnaie s'élevait à 2 000 livres par véhicules (3 049 euros). Finalement, le site a obtenu 166,4 millions d'euros pour adapter ses outils au lancement de la Primera, en décembre 2001, et il a décroché la production de la Micra. Cette voiture, symbole du renouveau de Nissan en Europe, était à deux doigts d'être confiée à l'Espagne ou à la France ! Grâce à elle, l'usine de Sunderland retrouve ses niveaux de production d'antan, à 500 000 voitures par an, alors que les volumes plafonnaient à 300 000. Et elle évite le licenciement de 1 400 personnes. Autant dire que le jour où la nouvelle est tombée, les salariés étaient en liesse. Même le soleil était de la partie, dans cette région sidérurgique sinistrée.

A Canton, dans le Mississippi, la décision d'investir a été prise très tôt par Carlos Ghosn. Un an à peine après son arrivée chez Nissan. A l'époque, c'est l'euphorie dans l'automobile et le marché ne s'attend pas au coup d'arrêt qu'il connaît depuis. Rapidement, le patron de Nissan décide même d'étendre son projet initial : au lieu des 250 000 voitures prévues par an, le site en fabriquera 400 000. « Nous n'étions qu'au début du Nissan Revival Plan (programme de redressement) et il nous était impossible d'annoncer nos intentions. Nous avons donc attendu les premiers résultats du NRP pour le faire », se souvient Carlos Ghosn. Une décision qu'il ne regrette pas aujourd'hui, malgré la crise économique. « Nous travaillons sur le long terme, explique-t-il. Avoir le bon produit au bon endroit, voilà comment réduire les coûts au lieu d'acheter des parts de marché à coups de ristournes. »

Le président est résolu « à faire de Canton, l'usine de référence. » Le défi n'est pas simple. La nouvelle usine doit relever le gant face à sa voisine de Smyrna, dans le Tennessee, championne de la productivité en Amérique du Nord. Cette année encore, celle-ci trône en haut du hit-parade des sites américains, canadiens et mexicains, avec une moyenne de 15,74 heures pour la fabrication d'un véhicule. « C'est la meilleure performance dans l'histoire de ce classement que nous avons établi en 1989 pour la première fois », souligne le cabinet Harbour & Associates.

Tout naturellement, « c'est donc la division ingénierie de Smyrna qui a joué les maîtres d'oeuvre pour la construction de Canton », explique Dave Boyer, vice-président de l'usine, chargé de l'industrialisation. Une mise en oeuvre des synergies surtout. Ce qui est une révolution dans ce groupe où chaque région et chaque département était cloisonné. Or non seulement Canton bénéficie du savoir-faire de sa consoeur, mais elle viendra en appoint pour la production de l'Altima. « Nous souhaitons une saine compétition entre Canton et Smyrna pour maintenir un haut niveau de productivité, indispensable à l'aboutissement du plan 180 », explique Emil Hassan, senior vice-président de Nissan en Amérique du Nord, responsable de l'industrialisation, des achats, de la qualité et de la logistique. Un message bien compris par les employés. Les 1 950 premiers ouvriers sont partis s'exercer dans le Tennessee, avant le démarrage des opérations. Et le 27 mai dernier, pour l'inauguration de leur « usine modèle », ils ont eu l'agréable surprise de découvrir une immense banderole d'encouragement cosignée par leurs 6 300 homologues de Smyrna. D'ailleurs, celle-ci aura bientôt droit, elle aussi, à sa cérémonie. Elle vient de se voir attribuer une enveloppe budgétaire pour augmenter de 22 % sa capacité de production, qui est déjà de 500 000 véhicules par an. Enfin, le site de Decherd, également implanté dans le Tennessee, n'a pas été oublié puisqu'il devra suivre le rythme des deux autres pour continuer à leur fournir les composants mécaniques. Sa capacité (900 000 moteurs et 300 000 transmissions) devrait donc rapidement tripler.

Les espoirs fondés sur Canton ne se limitent pas aux états riverains du Mississippi. L'usine, par sa technologie et la qualité de ses produits, contribuera à redorer l'image de Nissan aux Etats-Unis. Mieux, elle aussi devra se montrer exemplaire à l'ensemble des sites, qu'ils soient en Europe ou au Japon. Ce qui n'est pas une mince affaire, étant donné l'amour-propre des Japonais.

L'usine de Canton a pour elle d'être entièrement neuve et d'avoir pu concevoir, dès l'amont, un dispositif lui permettant une flexibilité importante. Et pour cause ! Elle doit réussir le lancement de cinq nouveaux modèles en dix mois. Une cadence jamais tentée encore, a fortiori dans un établissement à peine rodé. « Nous avons inauguré une ligne unique, sur le modèle de l'arête de poisson, susceptible de recevoir quatre plates-formes différentes pour huit modèles », se réjouit Tadao Takahashi, vice-président de Nissan Motor. Sur cette ligne mixte passeront donc des véhicules aussi différents que le monospace Quest ou le gros pick-up Titan. « Alors que d'habitude les modèles se rejoignent uniquement pour les opérations communes, nous avons adopté une logique inverse. Les spécifications sont effectuées sur les arêtes », explique Tadao Takahashi. Du coup, tous les modèles sont élaborés en fonction de modules de façon à faciliter les flux synchrones. Et Canton s'est doté d'un parc fournisseurs, ce qui n'avait pas été fait à Smyrna, en 1983.

« C'est la première fois que nous poussons le système aussi loin, avec dix gros systèmes modulaires et en implantant les fournisseurs en bord de chaîne. Mais au Japon, nous utilisons le système des modules depuis trois ans pour les gros éléments comme les cockpits » , souligne Tadao Takahashi. Le vice-président est particulièrement fier de rappeler que les principes mis en place ne datent pas d'aujourd'hui. Le Nissan Production Way existe depuis 1994 et l'une de ses composantes majeures, le douki seisan (flux synchrones), depuis 1997.

Un pionnier en technologie de production

Après le vent de panique suscité par la fermeture de cinq sites au Japon (du jamais vu au pays de l'emploi à vie !) la confiance est revenue. « Nous avons enfin eu des objectifs clairs, témoigne Masataka Nogawa, directeur général de l'usine de Kyushu, au sud de l'archipel. Alors nous avons enfin pu déployer les méthodes existantes. » Carlos Ghosn le reconnaît volontiers : « Nissan a toujours été d'un très haut niveau technologique. L'entreprise a connu des difficultés pour plusieurs raisons, mais certainement pas par incapacité à innover. Tous les atouts étaient en place. Il suffisait de les réveiller, de les stimuler et de les guider. »

Du temps où il était numéro 2 japonais, Nissan a été à la pointe des process industriels. Il a même été précurseur en automatisme : robots pour la peinture, pour le soudage, pour l'assemblage... Son savoir-faire était tel qu'il exportait son ingénierie, comme en Corée où il a bâti l'usine automobile du conglomérat Samsung, tombée depuis dans l'escarcelle de Renault. Le constructeur français, lorsqu'il a pris pied chez Nissan, s'est donc retrouvé au « pays merveilleux de la robotisation », selon l'expression d'un cadre. « Notre taux d'automatisation est de 20 %, alors que la moyenne mondiale est de 5 % », se félicite Yuuji Takeo, responsable du Nissan Production Way, à Kyushu. L'usine japonaise en paraît presque déserte et particulièrement silencieuse. Rien à voir avec Sunderland, où le rock fuse des haut-parleurs dans les ateliers de presse. Ici tout est en ordre. Dans l'atelier de ferrage, la soudure est effectuée au laser, « un process difficile mais qui autorise une plus grande diversité des formes et des matériaux », précise Yuuji Takeo. Grâce à cette automatisation, les véhicules sont assemblés, sur deux étages, en 48 secondes : 32 robots opèrent au rez-de-chaussée et 28 au premier étage. « L'automatisation garantit la qualité », assure Shigeaki Kato, directeur de la stratégie industrielle et de l'ingénierie. Sunderland en administre la preuve, avec un taux de qualité régulièrement salué par le cabinet JD Power. « Un exploit en Grande-Bretagne, où même BMW n'arrive pas à obtenir ce qu'il exige », admire le dirigeant européen d'un autre groupe japonais. Longtemps aussi, Sunderland a épaté ses concurrentes en assemblant trois modèles sur une même ligne. A l'instar de... Kyushu. « Mais tout est en place ici pour produire huit véhicules à partir de quatre plates-formes, comme à Canton », tient à préciser Masataka Nogawa.

Nissan a été un pionnier de la flexibilité. « Dès 1990, nous avons lancé la première salve avec l'IBS, l'intelligent body system, rappelle Shigeaki Kato. Ce robot ultra-flexible permet de changer très rapidement de modèle. » Toyota et Honda n'ont pas tardé à suivre. « Puis la crise a frappé et nous n'avons plus investi dans les équipements de flexibilité. D'autant que le taux de maintenance est élevé, explique Shigeaki Kato. Toyota et Honda, eux, ont continué... Et nous, nous avons dû attendre les premiers résultats du Revival plan, en 2001, pour nous y remettre et développer le Nissan Integrated Manufactured System, ou NIMS », poursuit le directeur de la stratégie industrielle et de l'ingénierie.

La première usine qui ait retravaillé en souplesse ses process, via ce système d'intégration, a été Opama. Proche de Tokyo, elle assemble la Micra, la Z et la Maxima sur une seule ligne. « Aujourd'hui, la moitié de nos lignes installées dans le monde ont intégré le NIMS. Elles l'appliqueront toutes d'ici à 2005 », annonce Tadao Takahashi. Premier avantage recherché : l'adaptation aux fluctuations des ventes. « Nous avons réduit de moitié notre temps de réaction. Il ne nous faut plus que trois mois pour inverser la vapeur », souligne Shigeaki Kato. Deuxième avantage : l'intégration des équipementiers qui permet de réduire les stocks de 30 % en moyenne. A Kyushu, ils ont même fondu de moitié. « Avant, nous nous retrouvions avec un mois de stocks en deux jours. Aujourd'hui, il ne faut plus que 48 heures entre l'ordre et la livraison », explique Yoshihiro Koyanagi, responsable du contrôle production.

Troisième intérêt : transférer la production n'importe où dans le monde en cas d'imprévu (une guerre ou des taux de change défavorables). « Les résultats sont incontestables. Nous diminuons les temps de production et les délais de conception », s'enthousiasme presque Shigeaki Kato. « Avant de déployer cette méthode, nous assemblions un véhicule en 80 secondes », souligne Yoshihiro Koyanagi, à Kyushu. A Sunderland, la montée en cadence de la Primera, fin 2001, a été ramenée à six semaines. Un record à l'époque !

Des salariés motivés

Au Japon, l'essence de la flexibilité c'est le « douki seisan », « état idéal du système de production » où l'ensemble des process, y compris ceux des fournisseurs, travaillent de concert pour fabriquer à la commande (BTO). A Kyushu, 65 % des véhicules destinés au marché japonais sont déjà produits à la demande. « Nos autres sites nationaux tournent autour de 60 % grâce à la diffusion simultanée des informations à tous les acteurs », précise Tadao Takahashi. Malgré ces excellents résultats, le vice-président de Nissan ne cherche pas à l'étendre coûte que coûte à l'ensemble du dispositif international. « En Europe, Sunderland se lance dans le BTO pour les concessionnaires. Mais aux Etats-Unis, les achats sur stocks sont trop ancrés dans le comportement des automobilistes », poursuit-il. Le douki seisan doit lui aussi se montrer flexible.

« C'est la philosophie du Nissan Production Way qui compte, tranche Masataka Nogawa, quel que soit le levier utilisé pour gagner en flexibilité et en productivité. » Pour des raisons évidentes : « En 2005, notre capacité de production mondiale atteindra 4,2 millions, avec un taux de charge de 81 %, contre 72 % en 2001 », annonce Tadao Takahashi. « Nous avons beaucoup de marge de progrès pour améliorer la production », estime Carlos Ghosn. Car la montée en puissance ne doit plomber les finances du constructeur sous aucun prétexte.

A Sunderland, John Cushnaghan l'a bien compris. Pour éviter que la nouvelle Micra ne lui échappe, il a bien sûr mis en avant l'ultra-productivité du site britannique, en tête de l'Europe depuis 1997. Mais, surtout, il s'est engagé à réduire les coûts de 30 %. Du coup, il a redéfini sa politique d'achats pour s'approvisionner plus largement en zone euro. Et il a convaincu les syndicats d'accepter une nouvelle organisation du travail en continu (24 heures sur 24). « La motivation des salariés est indispensable à notre réussite », répète Carlos Ghosn. Le président a pu en prendre toute la mesure dans le Mississippi où il a été ovationné et où son discours a été ponctué de « amen » et de « alleluia », dans la plus pure tradition du Gospel. A Kyushu, l'ambiance est moins expansive, mais Masataka Nogawa le reconnaît volontiers : « Nous avons découvert que le dialogue est bien plus enrichissant que la communication top down. Et la gestion des compétences, qu'elle soit salariale ou promotionnelle, a donné une nouvelle impulsion à la base. »

Mais bien que tout le monde se soit remis à l'ouvrage, l'insatiable patron de Nissan a déjà assigné un nouvel objectif à ses usines dans le cadre du plan 180 lancé début 2002 : une réduction de coûts de 15 % d'ici à 2005. « Nous avons passé certains postes en semi-automatisation, nous en avons regroupé d'autres et nous faisons systématiquement la chasse au doublon », explique Yuuji Takeo. Le résultat ne s'est pas fait attendre. L'année dernière, Kyushu a réduit ses coûts de 8 %. « Nous devrions encore réduire nos prix de revient grâce aux modules. Ils nous permettront de diminuer la longueur de la ligne de 15 % et les besoins en main-d'oeuvre de 10 % », prévoit Masataka Nogawa. Le Japon n'a pas fini de découvrir les « bienfaits » du travail intérimaire propre à l'Occident. Et les sites étrangers ont encore beaucoup à apprendre de son organisation.

« Notre chance, assure Carlos Ghosn, c'est l'acculturation de Nissan qui constituera un savoir-faire précieux pour la poursuite de notre internationalisation. »

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