"Il y a une différence entre la manière dont le travail est pensé et ressenti", explique Pierre Eric Sutter

L'Usine Nouvelle - Réinventer le sens de son travail est le titre de votre livre. Le problème est donc une question de réinvention du sens plus que de réalité du travail ?

Pierre-Eric Sutter - Le travail a une dimension réelle et une autre plus subjective, c’est ce que je veux dire en parlant de réinventer. Il existe une fable très connue, où on demande à trois tailleurs de pierre ce qu’ils font. Le premier répond "je taille des pierres pour gagner de quoi manger", le second "avec mon équipe, je travaille pour construire un mur de soutènement" et le dernier "je construis une cathédrale". Vu de l’extérieur les trois font la même chose et pourtant chacun le vit intimement de façon différente. Dans le travail, les deux dimensions existent et il faut tenir compte des deux.

Ce qui est vrai d’un travail artisanal l’est-il toujours aujourd’hui ? Un opérateur sur une chaîne de production peut-il avoir le même vécu que le tailleur de pierre ?

Oui, c’est possible. Ces trois dimensions existent dans tous les types de travaux, des journalistes aux travailleurs à la chaîne. Rien ne serait plus erroné que d’imaginer qu’il y a d’un côté des travaux très intellectuels ou avec de fortes responsabilités où l’individu s’épanouit, se construit, et de l’autre des travaux simples et répétitifs aux finalités purement alimentaires. En outre, au cours de la vie d’un individu, ses motivations peuvent changer. Et puis, rien n’est aussi séparé, on peut travailler un peu pour gagner de l’argent et un peu pour être avec les autres.

Dans ces conditions, les entreprises, leurs directions générales peuvent-elles donner du sens au travail ? Ou celui-ci est-il tellement subjectif qu’elles ne peuvent rien faire ?

Elles ne peuvent pas le faire, d’autant que l’entreprise et les salariés suivent deux types de rationalité complètement différents. Les premières possèdent une rationalité instrumentale, où il s’agit d’atteindre un but à moindre coût, alors que la rationalité subjective, c’est-à-dire guidée par des valeurs, est le propre des individus. Depuis quelques années, les entreprises prennent en compte ces croyances, essaient de travailler sur leurs valeurs. Il n’empêche, elles ne peuvent pas les imposer à l’individu. Pour un même poste de travail, comme le montre la fable du tailleur de pierre, les salariés ont des visions et des vécus du travail différents. Les entreprises doivent apprendre à faire avec.

Pourtant, elles doivent bien standardiser le travail, mettre en place des règles d’équivalence entre les efforts des uns et des autres. Sinon les salariés vont trouver leur direction injuste. Comment concilier ce besoin de règles uniformes avec les vécus des uns et des autres ?

Il n’est pas possible de dé-coreller le travail, le poste de travail, qui est standardisé, du travailleur, qui a un vécu personnel. A partir de là, il y a deux grands risques : la mise en place de règles générales universelles qui débouchent sur une vision, voire des pratiques, totalitaires, où les individus n’ont plus leur mot à dire. Soit, à l’inverse, on va vers trop de particularisme, où chacun fait comme il veut, ce qui peut déboucher sur une forme de corporatisme. Désolé pour les amateurs de réponse toute faite, la bonne solution est dans un équilibre entre les deux qu’il faut construire.

Vous insistez sur le paradoxe français, où si souffrance au travail il y a, c’est parce qu’il y a une trop grande attente vis-à-vis de ce dernier. Pourquoi ?

Toutes les études le montrent : les Français surinvestissent le travail. Leur hiérarchie des valeurs place le travail derrière la famille, mais devant les amis et les loisirs ! C’est parce qu’on idéalise le travail qu’on est insatisfait. 67 % des personnes se disent favorables à la valeur du travail, c’est un des taux les plus élevés observés dans les pays européens. Parallèlement, deux tiers des Français ressentent leur travail de façon négative.

Autrement dit, il y a une différence entre la manière dont le travail est pensé et ressenti, qu’on peut résumer d’une formule "j’aime le travail mais le travail ne m’aime pas". Les causes sont à chercher loin dans l’histoire. C’est au dix-septième siècle que le travail prend une place centrale dans la vie des gens. C’est un héritage des Lumières. Nous sommes alors passés de sociétés où travailler était réservé aux esclaves à des sociétés où l’Homme devient libre par le travail.

Si on n’attend rien de son travail, est-on assuré de ne pas être déçu ?

Ce n’est pas si simple. Dans mon livre, je construis une petite matrice avec ces deux dimensions, travail pensé, travail ressenti. Ainsi, je peux identifier quatre types de rapport au travail. Le travailleur damné, c’est-à-dire celui qui a une pensée et un ressenti négatif du travail n’est pas du tout protégé comme vous semblez l’indiquer. Au contraire, dans une situation qu’il vit négativement, il ne fait rien pour lutter, il est dans la prophétie auto-réalisatrice, qui peut le conduire à un mal être voire à une dépression au sens médical du terme dans les cas les plus sévères.

Est-ce ce type de personnes qui font des burn out ?

Non, ce sont ceux que j’appelle les travailleurs frustrés, ils ont, au contraire des précédents, une attente forte vis-à-vis du travail et ils se retrouvent dans un environnement, dans des conditions où ils ne peuvent pas l’atteindre. Si certains se résignent, les personnes qui font un burn out vont au contraire essayer coûte que coûte d’atteindre cet idéal professionnel. Pour eux, le travail est fortement constitutif de la personnalité, ils s’épuisent et peuvent eux aussi sombrer dans la dépression car ils se sentent nuls de ne pas pouvoir atteindre leur idéal.

Quel rôle peuvent jouer les managers pour réduire la tension entre la nécessaire standardisation du travail et les différences de vécus des travailleurs ?

Leur rôle est central. Il faudrait donner davantage de pouvoir aux managers de proximité, comme le préconisait la mode du slack management il y a quelques années. Ils peuvent assouplir les procédures et surtout les adapter .

Or, aujourd’hui, les managers de proximité sont ceux qui vivent le plus mal leur travail, pris entre le marteau et l’enclume. Car leur hiérarchie leur demande d’être dans l’universel sans leur donner les moyens d’appliquer au particulier les consignes. La conséquence c’est que les salariés renvoient aux managers de proximité leurs problèmes particuliers.

Pour savoir comment va une entreprise, il faut interroger ses managers de proximité alors ?

Et comment ! Ils constituent un véritable thermomètre du climat de l’entreprise. Il faut les interviewer. Lire leur verbatim se révèle très souvent passionnant. Là encore, les résultats d’études vont tous dans le même sens, c’est relativement la catégorie de salariés qui va le plus mal. Les raisons sont multiples, à commencer par le fait qu’être cadre aujourd’hui ne veut plus dire grand-chose.

De plus en plus, ils vont du côté des salariés plutôt que des directions générales. Ils prennent sur eux de dire le contraire des préconisations générales de la direction, qui est éloignée du terrain. Ce mouvement est alarmant car leur rôle d’intermédiaire est essentiel. Que va-t-il se passer si ce rôle n’est plus assumé par personne ?

Que préconiez-vous alors ?

Il est urgent d'adopter la "TPE attitude" (transparence, proximité, enthousiasme), qui constituent les 3 clés d'une meilleure satisfaction au travail. Pour cela, il faudrait redonner du pouvoir décisionnel et des moyens aux managers de proximité afin qu'ils puissent mieux lutter contre le manque de transparence organisationnel, de proximité humaine et d'enthousiasme de leurs collaborateurs vis-à-vis des conditions de travail offertes par leur employeur.

Propos recueillis par Christophe Bys

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