L’Usine Nouvelle - Dans votre livre, vous écrivez que l’idée très répandue, selon laquelle il existerait un bon stress, n’est pas fondée. Pourquoi ?
Chantal Vander Vorst - Le stress est un indicateur important. C’est un peu comme la fumée : s’il y a du stress, c’est qu’il y a un incendie quelque part. Il n’y a donc pas de bon stress dans le travail. Etre stressé est le signe que l’on n’est plus en cohérence avec soi-même, avec son environnement. Bien sûr, il existe des personnalités qui ont besoin d’adrénaline pour donner le meilleur d’elles-mêmes mais cela ne veut pas dire qu’il y a un bon stress qui serait un stimulant.
Comment savoir si on est ou non stressé ?
Mon approche s’appuie sur les travaux d’Henri Laborit et distingue trois types de réaction face au stress : la fuite, la lutte ou l’inhibition. Dans le cas de la fuite, la personne est prise de peur, d’anxiété. Confuse, elle ne sait plus très bien où elle va. Dans celui de la lutte, elle va être agressive, en colère, manifester de l’impatience. Dans l’inhibition à l’inverse, elle se montrera découragée, ressentira de l’abattement, de la tristesse. Une personne a une de ces trois réactions, selon les situations et les types de stress auxquels elle est exposée.
Comment définiriez-vous le management toxique ?
Avec Patrick Collignon, nous avons volontairement parlé de management toxique plutôt que de managers ou de personnalités. Un mode de management est toxique quand au lieu d’apporter un plus à la personne, il a un impact négatif. Parce qu’il pompe l’énergie du collaborateur, parce qu’il le déstabilise… La toxicité a une dimension perceptive, c’est-à-dire qu’elle dépend de la perception de la personne. C’est une des difficultés. Face à un comportement donné, certaines personnes vont l’adorer quand d’autres vont le vivre extrêmement mal.
Autrement dit, dans une situation, personne n’a raison ou tort ?
Dans ces questions, il faut dépasser la querelle de savoir qui a raison ou tort. La discussion doit se placer à un autre niveau. La personne qui est en situation difficile doit se poser la question de ce qui la motive. Il faut donc réfléchir à ce qui est moteur pour nous, se demander, par exemple, si en dehors de la situation stressante, on resterait ou non dans ce travail ou si de toute façon on a envie de changer…
Dans votre livre, vous promouvez l’auto-coaching, c’est-à-dire l’identification du type de manager avec lequel on travaille et les moyens correspondants pour changer la relation. C’est donc au salarié de s’adapter ?
Gérer sa hiérarchie ne doit pas être un problème. J’ai envie de vous dire que cela fait partie du travail de chacun. Il ne faut pas rester dans les attentes non formulées. Il faut les identifier et passer à l’action. Prenons un exemple. Certaines personnes ont un management toxique de type despote. Leur stratégie est d’entretenir beaucoup de flou pour maintenir leur pouvoir. Dans une telle ambiance, l’attente du collaborateur sera un besoin de clarification. Il aura intérêt à être très formel, à demander des précisions par courriel. L’objectif est d’objectiver la situation, d’être davantage factuel, pour pouvoir répondre : "Je t’ai demandé et je n’ai pas eu de réponse."
L’auto-coaching implique-t-il de réagir seul ? Ou bien faut-il s’organiser ?
En cas de problème, mieux vaut en parler avec des collègues de confiance, avec un spécialiste, les ressources humaines ou un représentant des salariés. Il faut avoir confiance dans la personne. Cela peut être utile pour savoir si d’autres ressentent la même chose ou non. Ensuite, notre ouvrage cherche surtout à mettre les gens en mouvement, les aider à trouver des solutions, en se posant les bonnes questions.
Propos recueillis par Christophe Bys
Les éditions Eyrolles et L’Usine Nouvelle vous proposent de réaliser le test pour savoir à quel type de management toxique vous êtes confrontés... si vous l’êtes.
19/01/2014 - 14h34 - Alain ASTOURIC
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