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"Il faut prendre le temps de reconstruire de la confiance au sein des entreprises", selon Bruno Mettling

Christophe Bys , ,

Publié le

Entretien Dans "Entreprises : retrouver le temps pertinent" (Editions nouveaux débats publics), le DG chargé des ressources humaines d'Orange, Bruno Mettling explique comment direction et salariés doivent retrouver un temps commun : le temps pertinent. Face au défi numérique, il invite les dirigeants à pratiquer l'anticipation et l'expérimentation. Il nous livre aussi son analyse du conflit récent chez Air France (où il a travaillé). Le témoignage d'un des meilleurs praticiens des ressources humaines, passé également par la Caisse d’épargne, la Poste et le cabinet du ministre des Finances.

Il faut prendre le temps de reconstruire de la confiance au sein des entreprises, selon Bruno Mettling

L'Usine Nouvelle - Qu’est-ce qui vous a amené à écrire un livre, sachant que vous exercez l'un des métiers, les ressources humaines, où la discrétion est la règle ?

Bruno Mettling - Cela fait maintenant une quinzaine d'années que je suis confronté en tant que dirigeant à la gestion de crises ou à la conduite de transformation ; de l'apaisement d'Orange à la suite de la plus grave crise sociale de son histoire à la refonte du statut social des caisses d'épargne au début des années 2000 ou à la crise sociale d'Air France en 1998. Dans une France que l'on pense bloquée, beaucoup m'invitaient à témoigner de ces expériences. Le déclic qui a provoqué l’écriture a été cette enquête indiquant que 72% des salariés, dont beaucoup de cadres supérieurs, considèrent que leurs intérêts sont fondamentalement divergents de ceux de leurs dirigeants. Ce chiffre est très élevé et extrêmement préoccupant. Comprendre cette cassure, s'efforcer d'y remédier m'apparaît commes une question absolument centrale pour réussir l'adaptation de nos entreprises.

Justement, quelles sont les causes de ce malaise selon vous ?

Il y a pour moi une cause majeure que j’ai appelée la "dictature du court terme". Elle produit des effets ravageurs sur la conduite des entreprises et possède un corollaire : le renoncement de trop de directions d’entreprises à partager avec leurs équipes une vision, un cap dans lequel s'inscrit l'action de l'entreprise.

Les entreprises sont à la poursuite d'objectifs de plus en plus centrés sur le court terme, dans une course à la profitabilité quasi immédiate, qui se fait au détriment d'une vision de long terme. S'en suivent la multiplication des réorganisations, la culture du reporting et du contrôle et la valse des équipes dirigeantes pour ne citer que quelques exemples. Résultat : une perte de confiance que traduisent toutes les études et que j’ai observée dans ma vie professionnelle. Il faut prendre le temps de reconstruire de la confiance au sein des entreprises.

Iriez-vous jusqu’à dire que les salariés et les dirigeants ne vivent plus dans le même temps ?

Il y a incontestablement eu un tournant dans les années 2000. Les salariés se souviennent des années 80 et 90 où il y avait encore des espaces d’écoute, de partage, où des dirigeants respectés savaient résister aux pressions de leur environnement pour investir et construire dans la durée.

Les salariés ont de plus en plus le sentiment d’être dans une temporalité différente, au contraire de leurs directions. D’où la nécessité de trouver ce que j'appelle le "temps pertinent", c'est à dire celui qui concilie le cap, la vision, la stratégie, le sens qui s'inscrivent tous dans la durée, en préservant la nécessaire réactivité de l'action quotidienne.

Pourquoi prendre voire perdre un temps que vous appelez pertinent quand tout pousse à aller très vite ?

C’est le temps nécessaire pour que l’entreprise puisse se développer sans à-coups, sans brutalité. Par exemple, la transformation complète du socle social des caisses d'épargne a pris plus deux ans. A chaque étape, régime de retraite, rémunération, classification... des échanges par petits groupes ont eu lieu pour écouter, expliquer et construire la réforme. De même pour Orange, il a fallu près de deux ans pour parler d'entreprise apaisée, le temps du diagnostic approfondi, puis du dialogue et enfin de la reconstruction. Et il reste beaucoup à faire. Ce qui me frappe dans l’actualité, dans certains conflits sociaux très durs, c’est de voir comment la faiblesse du dialogue en amont, l'urgence systématiquement évoquée pour justifier de la réforme, finissent par déboucher sur un blocage.

Vous avez travaillé pour Air France. Que vous inspire le récent conflit social ?

Je ne souhaite pas commenter ce conflit, compte tenu de mes fonctions au conseil d’administration d’Air France.

Mais j’en retire une observation générale : l’arrivée du low cost bouscule tous les secteurs et oblige les entreprises à s’adapter parfois très rapidement, dans des conditions qui ne sont pas comparables entre les secteurs.

Chez Orange, par exemple, la qualité du dialogue social liée à la confiance retrouvée à l'intérieur de l'entreprise et à la maturité des partenaires sociaux a permis de lancer en France une offre Sosh, en réponse à l'offensive low cost dans d’excellentes conditions. Ce dialogue social est toujours de meilleure qualité quand les dirigeants prennent le temps d’expliquer en amont leur stratégie, parfois en résistant à la pression des actionnaires car une transformation d’entreprise prend du temps. C’est rarement facile et pas toujours possible. Quand Stéphane Richard a pris la décision de ne pas faire de plan social en France, mais de s'appuyer uniquement sur les départs naturels, pour adapter l'entreprise au choc économique qu'elle vit, il a privilégié le temps long au court terme. A l’arrivée, le résultat est là avec davantage de performance pour l’entreprise ! La confiance dans l’entreprise a créé une valeur bien supérieure à celle que nous aurions connue si nous avions eu un ajustement brutal sur l’emploi.

Vous êtes bien placé pour savoir pourtant que tout va plus vite. Peut-on se donner ce temps ?

Le mot clé pour moi c’est l’anticipation. Prenons l’exemple de la vague de digitalisation, de mutation numérique à laquelle nos entreprises sont confrontées. On peut très bien ne rien faire et attendre de devoir réagir dans l'urgence, au motif qu'il est encore difficile de décrire précisément ce que sera l'entreprise digitale de demain. On peut aussi démarrer, se former, se sensibiliser à cette évolution pour préparer nos entreprises et éviter demain les ajustements brutaux et leurs cortèges de drames humains Quand nous lançons la digital academy et que 55 000 salariés du groupe, de cultures digitales très variées, passent un passeport digital, juste pour partager un socle minimal de compétences en ce domaine, nous préparons le futur.

La direction des ressources humaines peut-elle accepter aujourd’hui de lancer une opération qui ne sera pas suivie par tout le monde ? Est-ce possible ?

Le pilotage pyramidal, l’obligation de faire la même chose pour tous seront de moins en moins possibles. Attention, je ne crois pas que nous allons passer du jour au lendemain à un mode purement coopératif. Toutefois, les directions générales doivent initier, inciter, accompagner ce changement.

Justement, dans votre livre, vous expliquez que le management intermédiaire va être affecté par la diffusion du numérique, à mesure que les hiérarchies vont s’aplatir. Comment les préparer au changement ?

Mieux vaut avoir une idée de l’endroit où vous allez ! Pour moi l’autre mot clé de la réussite est l’expérimentation. Il ne faut pas avoir peur d’essayer en disant clairement qu’on teste quelque chose, qu’on ne sait pas si ce sera définitif ou pas.

Je ne crois pas par ailleurs à l’avènement d’un "manager numérique" qui se substituerait au manager actuel. Mais l’environnement va changer et nous allons rechercher de nouvelles qualités chez nos dirigeants, par exemple en matière de capacité à faire travailler les gens ensemble, de la transversalité. Avec les équipes RH d’Orange, nous anticipons en adaptant nos outils de sélection et de formation. Là encore nous allons rééquilibrer les profils en nous donnant… le temps pertinent.

Propos recueillis par Christophe Bys

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